這種思維的無形的界定在世界著名的美國聯合航空的員工身上完全被衝破了，取而代之的是一種“人人都是企業主人”的現象。
在聯合航空，員工們從來就沒有什麼“人家什麼都不告訴我”的感覺，因為聯合航空的每一位員工都是經營戰略信息流程中的一員，每個人都是主人翁。在他們的手中，你會發現許多的規劃、設計與戰略藍圖等構成的花花綠綠的小冊子，它們不同於那些沒用的流於形式的本本，而是記載了決定企業未來發展方向與運作的具體部署。在企業裏，甚至是剛來的秘書都知道精密電位計是什麼，這並不是因為他們的工作要求懂得這些技術，而是因為他們覺得作為一名“經理”應當成為該企業合格的一員，既然企業是“自己的”，工作是“自己的”，那麼他們就理所當然地會全身心地為企業的經營實效而努力，並自覺為企業的成功承擔義務。
主人翁精神是員工在工作中一種切實的體會，這種切實的體會使他們迸發出巨大的工作幹勁和奉獻熱情。
我們每個人都生活在由符號構成的世界中，這些符號是人類創造和延續下來的，並對人們的思想意識產生著很大的影響。那些頭銜，諸如經理、總裁等等，也是人們用來管理世界的符號，它們在被創造的同時，也被人們定義了。但隨著時代的發展、組織的演進，這種定義已經極大地限製了人們能動性的發揮，抑製了一種美好的精神萌芽，那麼為什麼我們不給它賦予新的含義呢？
作為企業的管理者，你應該明白，企業不隻是屬於某個人，它是由企業的所有成員共同組成的。既然我們每個人，從經理到最底層的員工在組織中所充當的角色都是為社會提供產品或服務，並從中獲取收益，那麼企業中的每個人就都是運用生產資料創造物質財富的主人。此時的頭銜就不是人們理解的權力的界定，而是職業與職責的描述及員工自尊心體現的地方。
現在，在許多日本的企業內，已經廢除了許多經理的頭銜。例如IBM同ABC軟件企業合辦的一家公司，從1992年6月起，廢除了營業係統、管理各部門的部長、副部長、經理這些管理職務頭銜，形成了全企業約250人的對等組織，其目的是廢除金字塔形組織的上下序列，培養職工以自己的責任為中心來完成自己工作的“職業”意識。
在現代社會裏，精明的經理會主動用願景和事業培養手下那些員工和廣大員工的主人翁精神。因為他們知道，主人翁精神並不是隻說把自己當成企業的主人這麼簡單，而是要以一種與企業血肉相連、心靈相通、命運相係的感覺做好每一件事情，麵對每一個客戶，在每一個成功或者失敗的經驗裏麵，滲透出企業以及個人共同的精神氣質。那麼，如何在企業內部培育這種精神呢？
這就需要經理從下麵4點入手來采取行動。
1. 總的政策由經理來製定，詳細的程序由員工來決定，要給能人一定的權限和自由，特別是在目標的製定階段；
2. 鼓勵員工換位思考，培養一種人人都是“經理”的感覺，鼓勵大家發表意見；
3. 通過各種看似瑣碎的小事讓員工切實感覺到自己是“自豪的主人”；
4. 培養企業的“家庭觀念”，把企業變成“溫暖的大家庭”，員工則自然而然地成為家庭的成員、企業的主人翁。
企業員工的主人翁精神是企業長遠發展的動力。當管理者通過願景和事業激發起手下那些員工的主人翁精神時，他們才會以身作則（在處理日常工作的事務中才敢於當家做主），進而激發廣大員工的主人翁精神，大家眾誌成城，共同推動企業的長遠發展。
每個員工都是決策者
日本鬆下集團，從不對員工保守商業秘密。新員工第一天上班，鬆下集團就會對員工進行毫無保留的技術培訓。
也許有人會心存疑問，鬆下公司難道就不怕泄露商業機密嗎？
對此，鬆下幸之助卻認為，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工就會因為沒掌握技術而生產出不合格的產品，從而加大企業的生產成本。這種負麵影響，比泄露商業機密所帶來的損失更嚴重。在很多企業，尤其是以腦力勞動為主的企業，其生產根本無法像物質生產那樣被控製，所以，信任是唯一的選擇。
優秀的企業管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強員工的積極性和創造性，不能局限於口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到決策中來。通過參與，凝聚其心，激勵其人，發揮其力。除此以外，別無良法。如果管理者真正這樣做了，一流的創意、強勁的競爭力以及令人矚目的企業效益，都將是指日可待的事情。
位於美國佛羅裏達州勞德戈爾堡的奠托拉生產線，是用來生產收音機接收器的。由於生產的需要，每個女工要在一個印刷電路板上安裝大約10個零件，然後傳給下一個女工。起初女工們出於新鮮幹得十分起勁。但日複一日，單調重複的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。
公司總經理了解到這一情況後，決定親自來管理一段時間。他的第一個舉措是：讓每個員工組裝和檢測自己的接收器，並附上一張便條：“親愛的顧客，這台接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什麼地方不好的話，請通知我。”然後簽上自己的名字，親自將產品寄出。
不僅如此，每當廠裏要做一項新的決策或準備推行某種改革時，總經理都積極邀請員工參與到新決策的製定中，鼓勵他們各抒己見，對自己的每個想法暢所欲言……新的管理措施試行僅一個月，曠工和缺勤的現象就奇跡般地消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業績。麵對滿臉迷惑的工廠經理，總經理解釋說：“新製度成功的關鍵就在於讓員工參與，它使工人們為自己的工作感到自豪，讓工人們感到自己是不可替代的而不是無足輕重的。”
所以說，一個公司在做一項新的決策時，如果能不論職位高低，讓員工平等地“走”進來參與製定，常常能讓員工強烈地感受到企業對他的信任。參與的權利使員工感到自己受到了重視，無形中激發出他們的主人翁責任感。而當員工認為公司是“自己的”，工作是“自己的”的時候，他就理所當然地會全身心投入到工作中去。說白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有幹勁！”這或許也是對“參與能激勵員工”的最佳詮釋。