現在，布萊特的上司至少了解了基本的事實。你覺得他還會像上麵那樣，把布萊特罵個狗血噴頭嗎？他當然不會。即使布萊特的決定不怎麼恰當——況且現在還看不出來——他也有完全正當的理由。很清楚，討論進行到這一步，布萊特的上司應該這麼說：“我還不能確定這是最好的處理方法，我們得談談。不過，你設法處理這件看上去似乎很棘手的事情，我還是非常感激的。謝謝你。”
然後，他們就能對布萊特的處理方法是否得當進行討論了。
當聽到某人顯然犯了一個嚴重的錯誤，或是違反了什麼規章製度，或是讓你失望了時，你的自然反應就是認為確實做了你所聽到的事情，從而立即采取措施。這樣的反應是錯誤的，之前你必須弄清楚事實的真相。
那麼你該怎麼做呢？請遵循下列步驟。
步驟1. 告訴自己，應先弄明白事實的真相，因為有可能你對事情的了解，還不足以使你作出判斷。
步驟2. 不要讓感情占據上風。散一散步，完成一份報告，關上辦公室的門大叫幾聲，做你必須做的事情。但在處理事情前要冷靜地思考，因為一旦你的決定錯誤，要想撫慰便成了一件吃力不討好的事情。
步驟3. 如果不是有特別的原因要相信聽說的事情，先從有利於員工的方麵提出質疑。這樣做，就能為了解事實打好基礎，或許還能幫助你更快地平靜下來。
步驟4. 與那位員工麵談，告訴他你聽說的事情，然後給他解釋的機會。仔細傾聽，積極思考，並向他提出問題。既不要聽過算數，簡單地接受他說的話——他的理由可能與事實相差甚遠——也不要讓他覺得你是在逼供。抽出必要的時間，去了解他對形勢的看法。
步驟5. 有必要的話，獲取更多的事實。這樣你就能處理麵對的情形了。
請認真看待這一點：經理們所犯的一些最嚴重的錯誤，往往是因為他們在尚未了解全部有關事實的情況下就作出決定。是的，在質詢一位員工時，他說的可能不是事實；是的，員工可能會在你同他談話前慌忙掩飾自己的過錯。但每次有類似的情況發生時——至少在一個運作相當不錯的組織中——你最初得到的信息往往會欠缺關鍵的事實。如果依據這種不完整的信息行事，你就會做出錯誤的舉動。
這並不意味著，你不能嚴格地對待自己的員工。也不是讓你忙於分析，在得到必要的事實後仍不停手。這隻是說，你應該作出明智的決定——為此就應該了解必要的事實。至少這對員工而言，是公正的。
不要通過批評和威嚇來管人
你的管理風格不應基於批評和威嚇，而應基於鼓勵和支持。
下麵是上級與員工之間真實的對話：
“你真以為我會接受這份報告嗎？”
“我不這麼想……”
“算你說對了——你不這麼想！你隻是毫無計劃地把數據塞進報告。我根本讀不通。”
“或許你可以讓我來說明這是怎麼組織的……”
“如果你一定要向我說明的話，我可以說這份報告並沒有組織好。你還想保住這兒的工作嗎？”
從上麵這段對話中可看到，首先，如果員工們一直受到批評和威脅，他們就會尋找盡量保險的工作方法。上麵例子中的員工在報告中可能會有一兩處創意；可以相信，修改之後，這些創意肯定就沒有了。以後他也不會再在工作中采取主動。他會盡力完全按你的吩咐去做，然後就把你所要的東西交給你——不多，也不少。
其次，如果員工隻是不斷受到批評，就很難知道怎樣工作才會更有效。看一看上麵的例子。當上司說報告組織得不夠好時，那位員工明白了嗎？沒有。而他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了嗎？沒有。而他隻知道自己做了些不同的事情，但絲毫不知道這到底是些什麼事情——除了報告要“組織得更好”以外。
最後，這也意味著經理必須向每個員工說明自己要求的細節。而且在一開始，這樣做是很必要的。如果員工從來沒有做過類似的報告，或者沒有為客戶做過這樣的報告，他可能就需要一些非常具體的指導。當他對這種報告比較熟悉之後，他就能獨立完成任務。
因此，我們可以認為在管理工作中，如果經理們經常會這麼認為，要使下屬們表現良好，最好的辦法就是對他們所做的一切吹毛求疵，那麼這樣做是行不通的，因為它讓批評代替了經理的其他三個方麵的重要工作：
1. 設定標準
批評員工已經完成的事情對獲得好的結果毫無關係。要得到好的工作結果，就應該設定明確的標準，讓每個員工都了解這些標準，然後參照這些標準對員工的工作結果進行衡量。
2. 提供反饋
每當要求一位員工改進自己的表現時，你應該向員工提供反饋。批評不是反饋的主要方麵，不能代替反饋。好的反饋是客觀的，以經理和員工都清楚的標準為依據。
3. 表示認可
如果什麼也不對員工說就會使員工安於現狀或消極怠事。如果工作確實令人滿意，那就向這位員工表達自己的滿意之情，並向其表示感謝。如果工作很出色，那麼就一定讓員工也知道這一點。對不令人滿意的工作表現也要承認，但必須加以改進。如果你的員工至少不是很差勁，那每批評一次，就至少應該表揚四次。
運用這些信息有三點非常值得注意：
1. 管理風格不應基於批評和威嚇，而應基於鼓勵和支持
你不能驅使人們盡力而為，但卻能成功地鼓勵他們這樣做。在開頭的例子中，那位經理至少可以在員工的報告裏找到兩到三處值得表揚的地方。不要虛情假意，表揚那些平庸的或者不嚴謹的工作；也不要泛泛而談說，“我非常欣賞你的工作方式”，沒有說明你到底喜歡什麼。對於員工而言，這些話沒有絲毫的意義，他們需要的是具體的說法。
2. 提高工作的標準
最理想的是，你能為每一種類型的報告都設定一種標準。如果做不到這點，至少也應該有一個統一的標準，如“所有的報告都應該用日常英語寫作，避免官僚作風”。和員工一起製定的標準往往是最有效的標準。但不管是否參與了標準的製定，員工對這些標準應該十分熟悉。
3. 設法讓員工直接得到有關自己工作的反饋
如果你的公司有一大堆報告，就可以製定這樣的製度，即每個員工的報告經過另外至少一位員工的檢查。
如果把支持員工取得成功看做是自己的工作，那麼就可以從團隊以及每個員工那裏得到最大的收獲。員工們是在為整個部門或團隊工作，而不是在為你工作。所以，要盡你所能，堅持讓他們做好工作、幫助他們做好工作。
達到上麵這些要求的最好辦法，是把自己想象成一個教練。出色的教練並不是沒有感情，但也不會感情用事。他們向自己指導的每個運動員，以及整個球隊傾注熱情，使他們有上佳的表現。這些教練心裏都非常明白，他們的成功是建立在整個隊伍表現的基礎之上。你也應該這樣。
處在經理之位，仍以平級身份對待下屬
經理與普通員工所扮演的角色是截然不同的。作為一個經理，最不討巧的事情是時常糾正手下的行為。有時即使工作進展得不錯，你也得負責作出一些不受員工歡迎的決定，雖然這些決定對於組織整體而言是最佳的選擇。除非工作能由一群“烏合之眾”來完成，否則普通員工與經理之間總會存在分歧。如果想同時扮演兩種角色，那麼到頭來隻會兩頭不討好。下屬們會對你的“兩麵派”行為懷恨在心，而上司則要怪罪你辦事不得力。你隻好兩頭受氣。你會在大廳裏偶然聽到下麵的對話：
“真不知道凱倫這些天是怎麼了。星期二下班的時候她還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說又笑。可今天她把我叫到辦公室裏，為了那項出價太高、進展緩慢的工作把我訓了一通。一會兒當朋友，一會兒又要做我的老板。從沒想到獲得提拔後她會這樣對待我們，太令人失望了。”
在一個工作群體中由普通員工提升為經理，你就得管理過去的同事了，這種處境的確讓人感覺尷尬。盡管這樣的選拔完全是一種正常的管理實踐，也給新上任的經理增添了額外的心理負擔。比較理想的情況是，你已經有所作為，讓員工們意識到你們之間新的一種關係。假如情況沒有變化，就應該首要解決這一問題。
召集所有的員工開一次會。會議不需要特定的主題，可以互相討論會議的部分內容。但在討論中，應特別提一下你作為經理與員工之間的關係：