2 抓大放小，從大到小。什麼是正確的事情？你管理範圍內的大事情才是正確的事情。什麼是大事情？你部門的大財政、大人物、大崗位、大產品、大客戶、大活動。你通常可以通過算賬來確定事情的大小。抓大放小意味著，如果你有1000萬的機會就不要理會單個10萬的生意，除非這是一個可以批量複製的事情。從大到小意味著，隻有你的1000萬的事情搞定了，你才去考慮100萬的事情。請在做一件事情前問自己：這個事情到底有多大，值多少錢？
3 抓上放下，從上到下。什麼是大事情？上層建築的事情是大事情。一個部門從上到下有最重要的方向問題（即決定做什麼、不做什麼、如何做）、組織結構的問題（如何把事情合理地分配給多人處理）、人員的問題（如何找到合適的人並且放到合適位置上）、流程的問題（如何做才有效率）、執行的問題。不想清楚上麵的事情就做下麵的事情，管理必然是無效的。方向對了，下麵的事情即使不到位，你還有機會調整。方向的問題解決了，就應該解決下一層的問題，以此類推。請在做一件事前問自己：這個事情上層的決定做了嗎，做對了嗎？
4 向上溝通，向下溝通。如何才能保證你做的是正確的事情、大事情、上麵的事情？第一是向上溝通。隻有這樣，才能保證你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判斷事情大小的能力。和他們溝通是讓您不犯排序錯誤最簡單有效的做法。第二是向下溝通，自上而下的溝通。隻有這樣，你的排序才能得到理解和落實。請在做一件事之前問自己：我的上司和我想法一致嗎？
九州摘自《價值中國》
掌握自己的時間
杜拉克說：“每個管理者，都在抱怨沒有時間，或時間被別人占用，而沒有帶來真正的效益。其實管理者的時間，天然不屬於自己，而是屬於組織。”請看一下他的時間管理方式。
1 讓下屬自己解決問題。通過類似的一些問題，讓下屬自己發現問題，自己找到定位，自己解決問題。從而節省管理者的時間。當然在這個基礎上，管理者還要做好下屬的教練。也可以繼續問一些問題，比如用“你說得很好，還有呢？”這樣的句型來啟發下屬。
當然對一些特別簡單的問題，對一些特別緊急的問題，或對一些頑固不化的下屬等，管理者也可以采用給建議，甚至直接發布命令的方式。無論如何，管理者把下屬培養起來了，管理者隻要宏觀把關就可以了，管理者用來思考的時間，就會增多，時間管理自然就形成了正循環。
2 管理者做的都是平凡事。杜拉克說：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激的事件，那是因為凡是可能發生的危機，都早已遇見，且已將解決辦法變成例行的工作了。”
管理者不是救火隊員，大多數事情，在日常管理中，就已經做完了，企業當然沒有“激動人心”的大事，平平淡淡才是真。管理者是處理例外的，但不能事事都有例外，那樣的管理者要整天忙著救火，而不是處理真正的例外了。
3 管理者要讓下屬忙起來。杜拉克說：“精幹的組織裏，人的活動空間較大，不至於互相衝突，工作時也不用每次都向別人說明。”
如果人人的職責都交叉，甚至衝突，或一件事有兩個人負責，那麼互相扯皮和衝突將不可避免。所以杜拉克說要從根本上，杜絕浪費時間的因素，就要盡量讓員工有比較大的活動空間，這樣他才好施展才華，而不是把時間浪費在溝通上。
如文摘自《跟杜拉克學管理》
五步改善政策的做法
如果你希望改變一項政策或做法，以下是達成目標的5個步驟。
1 做一名工作表現最好的員工。沒有人會聽取一位每天遲到、偷工減料的員工提出的有關工作與生活平衡方麵的問題的相關建議。你希望你的建議得到認真對待？做好你的工作。
2 看看你的部門之外是怎樣的。在一家大公司裏，不同的部門之間可能會完全不同。當然，他們都有著相同的員工手冊，但是管理者們處理事情的方式不同。在你提出新的建議之前，看看其他人都在做些什麼。如果你能證明某部門開展了某一項目，而員工們也富有生產力並且地球也並沒有停止轉動的話，你想要進行的改變就已經完成了一半了。
3 選擇一個你想要改善的項目。如果你遞給老板一份列有25項改善事項清單的話，他會在你進行到第3項之前就讓你出去。挑選一個項目，在這件事解決之後，再進行第二項。
4 願意做更多的工作。你不能隻是要求每周隻上三天班還期望能獲得批準。你必須寫一份計劃，說明成本和效益。不要省略你的計劃會造成的消極影響，否則沒有人會認真對待。
5 要有耐心。公司往往行動遲緩，所以，當需要花費一段時間才能把事情完成時，不要驚慌。你可能需要陳述兩次或三次觀點，你可能需要會見不止一個、兩個或三個不同的人。但是，要有耐心。
九州摘自《商業英才》