8月，與巴西SHC簽署了《獨家經銷協議》，未來十年，江淮將向巴西累計出口整車62萬輛。進入巴西市場，是因為這個國家雖然沒有汽車製造，但全世界的強勢企業都在那裏建有獨資公司。那裏是全球第四大汽車市場，而且成熟度高。SHC公司是巴西第一大汽車經銷商，全球第六大經銷商。它花了半年的時間考察了不少企業的產品，對江準轎車也做了累積超過百萬公裏的試驗，還將車子拆卸、檢測。最後它選擇了江淮的同悅轎車，結論是：“技術的原創性是中國自主品牌中最優秀的”。現在江淮在巴西一個月就賣出四五千輛，一部兩廂同悅就賣25000美金，相當於人民幣15萬元，這讓左延安很欣慰。他相信：如果沒有“品質JAC”文化，怎麼讓SHC選擇江淮？
9月，江準又與美國納威司達公司、美國卡特彼勒公司在經曆了長達兩年的談判後，分別簽署了兩項合資公司綜合協議，共同生產與銷售中重型卡車和柴油發動機。江準一下牽手兩家世界500強，並在新的兩家合資公司中都分別以50％持股，都有對等的要素投入，顯然，左延安的談判立場是堅定的，要的是對等權力。他反複向記者強調：這是真正平等的國際經濟技術型合作，絕非拿市場換技術。
江準近15年在國內也曾經整合了省內9家企業，並將安凱汽車改造為優質的國內上市公司。
今非昔比，語氣自信，對於向“國內”、“國外”並購整合，左延安認為：要做，就一定要做成、做好。但顯然，他也不是沒有顧慮，他說：“強強聯合，這樣的事情一般做不到。因為並購最重要的一條，往往不是你從他那得到什麼，而是能給他什麼。”我們或許可以這樣解讀：並購，一定要建立在雙方都有意願和需求上，才能雙贏、多贏。
領導力驅動成長
左延安說自己62歲了，而“現在對管理才真正有了些感覺”。企業的持續成長需要經曆三個階段：市場驅動型成長、創新驅動型成長、領導力驅動型成長。而在江準，三者始終是如影隨形的。
經常會有人問左延安，江淮多年來持續發展，訣竅是什麼？左延安的答案是：沒有訣竅就是訣竅。江淮在內部管理、營銷、技術上孜孜以求，但江淮更看重在協調平衡上做事情，總是在不斷地補短板子。事實上，企業文化以及對資源的有效配置，是左延安的驕傲。
1996年，左延安第一次接觸“學習型組織”概念，就有了特別的領悟和認同。江準也就成為國內幾乎最早接受“學習型組織”思想的企業，並堅持融入管理實踐。而汽車產業是個大產業，汽車產品有著很高的係統“協調性”要求。也因此，江淮形成了“係統思考”的核心理念，係統思考、團隊學習，協調平衡、追求卓越，成為江淮的核心理念。
所謂係統思考，就是整體思考、連續思考、動態思考。在實踐中審時度勢，以有限的資源做有用的事情，在正確時間正確地點做正確的事情——這形成了江淮的動態決策文化。
協調平衡，則是企業強調係統創新的六要素平衡，包括：技術、管理、機製、營銷、人力資源開發、企業文化建設的相互平衡。
在人事地震頻發的汽車業，江淮的隊伍保持著罕見的穩定性。無論是近年來的戰略轉型，還是組織機構調整，江淮從來沒有發生中高層人才離職的情況。而更值得關注的是，即使是外來的人才，一旦加入到江淮隊伍，也鮮有水土不服。
包容、信任，是左延安的不變“法寶”。領導的最高境界是什麼？“就是對‘度’的把握，大道至簡。”左延安認為：在江準，管理者最本質、最核心的能力，是善於調動人的激情和工作積極性。
曾經當過兵的左延安有著深厚的紅軍情節，在江淮，早上八點是要吹軍號的，員工們“聞號做操”，工人們的工裝是玫瑰紅的，左延安喜歡稱之為紅軍。2006年，紅軍長征70周年時，左延安專門去了延安，重走長征路，並鄭重地寫下一句話：江淮汽車重走長征路，民族工業再現新紅軍。
在他看來，江淮切入乘用車領域的戰略轉型，無異於一次新的長征。
其實，從做底盤到做商用車，再切入乘用車，乃至精準進攻純電動車，左延安、JAC，在每個時期都在依據外部環境和內部資源稟賦把握戰略定位的特點，堅定地“我走我的路”。誰能說，他不是一直享受在長征路上？
責任編輯：焦晶