運營
作者：李靖
電子商務渠道之間的商戰，已經進一步激起了新老渠道，乃至和傳統生產企業的矛盾。這是以往罕見的“盛況”。但是，有的競爭是值得付出的，有的戰場則根本不值得涉足！
如同一場牽扯廣泛的世界大戰的爆發過程，電子商務企業間的競爭，正把越來越多的利害關係方拉進來。
今年以來，當當網和京東商城因延伸業務出現交叉而爆發的商戰越演越烈。京東商城向當當網的傳統優勢——圖書銷售挑戰，不斷推出比當當網還優惠的圖書促銷；而當當網也越來越向“百貨公司”發展，在京東有傳統優勢的領域——3C家電市場做優惠促銷。
最新的情況是：京東和當當競爭時出現的大幅優惠已經把傳統企業激怒：出版社出現集體抵製京東商城的情況；而當當網也遭到天梭表的“封殺”，因為當當網上的天梭表太優惠了。
新渠道之間的商戰，已經進一步激起了新老渠道，乃至和傳統生產企業的矛盾。這是以往罕見的“盛況”。
然而，有的競爭是值得付出的，有的戰場則根本不值得涉足，這由企業的發展定位所決定。那麼，電子商務的各方，怎樣找到自己的位置呢？
當當網的戰略失誤
《中外管理》：當當網向百貨延伸時，有一個重要理由：圖書利潤太薄。這似乎是個進行業務延伸很充分的理由，您認為當當網必須進行延伸嗎？
艾 裏斯：延伸不是“必需”的。但對當當網來說，麵對著進入其他業務領域的“機遇”。如果你已建立了一個強大的品牌，就可以利用品牌的好名聲來進入其他領域。例如：豐田公司利用其豐田品牌的好名聲進入豪華車市場，並建立了豪華車品牌“雷克薩斯”。
然而，在我們看來，當當網更好的做法是啟用新品牌進行業務延伸，而不是還用當當這個品牌。
正如蘋果公司起初是個人計算機製造商，之後公司進入了MP3市場，但並不是用蘋果這個品牌名，而是啟用了新品牌“iPod”。隨後，蘋果公司又進入了觸屏智能手機以及平板電腦市場，分別建立了“iPhone”及“iPad”品牌。
蘋果公司從虧損到盈利的時局扭轉讓人印象深刻。10年前，公司的銷售額為54億美元，但仍然虧損2500萬美元；去年，公司的銷售額為652億美元，稅後淨率潤高達140億美元。
蘋果公司能夠成功扭虧為盈要歸功於三個新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。當當網應該效法蘋果公司啟用新品牌，而不是簡單地用現有品牌進行業務延伸。
亞馬遜為何步履艱難？
《中外管理》：亞馬遜也是因圖書銷售而崛起，是不是也因為“圖書利潤薄”而遇到極大困難？
艾 裏斯：亞馬遜並沒有因為隻銷售圖書而遇到極大的困難。不過，亞馬遜公司如今雖然成功地將亞馬遜網站延伸到幾百個不同的業務領域，但其付出的代價極其昂貴：
首先是長期虧損的代價。今天的亞馬遜已經不是一個高盈利的公司了，去年的營業額為342億美元，淨利潤12億美元，淨利潤率僅為3.4％——而蘋果的淨利潤率為21.5％。
其二是為了應對專業垂直網站的競爭，它不得不花費高昂的代價進行收購。在過去的幾年裏，亞馬遜不斷收購高度聚焦的電子商務網站，以減少其競爭壓力和被肢解的風險。
我認為，亞馬遜本可以做得更好。如果它在進入新品類的時候啟用新品牌建立新網站，而不是以“亞馬遜”進行品牌延伸的話。假設亞馬遜這麼做，那麼它很可能就不需要花費10億美元收購Zappos——鞋類專賣網站。
而當當網如果像亞馬遜這樣做，要付出的代價將超過亞馬遜。因為中國的競爭更加殘酷。在過去的幾年裏，中國的電子商務交易額和增長速度都遠超美國。市場越大，品牌分化越激烈。