理念
作者：葛建華
“如果廁所壞了，一個組織肯定不能有效運轉。”馬奇這一看似打趣的論斷，卻顯得別有深意。在關於領導的話題上，無論是學院派還是實踐派，對於領導者的描繪都是渲染性的。被“神化”了的領導者們充滿天然的魅力，他們是“智慧、力量、思想”的集合和象征，引無數“信眾”追隨。
但在馬奇的課堂上，領導者被還原成現實中活生生的人：領導者除了是光環之下的魅力領袖，更應該是樸素的實幹家。與一味將領導者推上“神壇”的流行文本不同，馬奇想提醒我們：一個有效的領導者既要讓組織充滿理想，也要能保證“廁所”通暢。
“疏通水管”
馬奇認為領導力有兩個基本維度：疏通水管和書寫詩歌。領導力的疏通水管指有效應用已知技術完成任務的能力，包括一些日常任務，比如：保證廁所能通暢使用。其實，如巴納德所言，領導者的首要職能是建立一個有效運作的組織協作係統，這是基本效率的保障。馬奇指出，這要求至少四個因素：
勝任力：確保懂的人在做事，把不懂的人排除在外。彼得·杜拉克曾討論過“因事用人”與“因人設事”的問題，力陳後者的種種弊病。但就中國企業發展階段而言，創業期的企業通過“因人設事”來留人、盡才都是不可避免的。而且，“探索性”學習的組織采取的“內部創業”等舉措更是對某些特殊人才的“因人設事”，以此來實現他們的勝任力。一般而言，在越接近操作層的管理中，更強調“因事用人”；而在更高的戰略層，“因人設事”往往能激發組織活性，增強創造力。同時，不僅是要通過識才、用才來達到員工或高管本身的勝任力，而且要能無情麵地剔除不勝任的人或者調整其崗位來保證組織整體的勝任力。“點兵布陣”實在是領導者的基本功！
主動性：問題在大多數情況下就地、及時、自動得到解決。有效的組織機製要能保障員工的活力和自主性，而這種主動性的實現，則依賴於領導者的授權和容忍犯錯。員工的“視而不見”是大忌，而領導的“事必躬親”則更是大忌。授權本身是對組織扁平化的響應，同時也傳遞對下屬的信任、賦予其責任和對自己事務的控製力，既有利於工作效率，也有利於組織文化。“容忍犯錯”則是領導者對組織活性的承諾。麻省理工斯隆管理學院的著名學者埃德加·沙因研究企業文化與領導的時候也強調：領導者的注意力配置、對事件處置的態度等都是極強的文化培育機製。一個能夠包容犯錯、甚至在特定情境下鼓勵犯錯的領導者，他的團隊文化一定是創新和開放，麵向未來的。而且更為重要的是，他的下屬開始變得樂於挑戰和主動發掘問題，開創自己的事業了。
認同感：組織中的人同呼吸、共命運、互相信任、認同集體，為自己身為組織的一員感到自豪。創造“命運共同體”是再必要和再難不過的任務了。認同組織的員工，是忠誠的、投入的、樂於助人並與組織一同成長的。他們非常希望“沐浴在組織的榮譽之中”並願意為此努力，甚至有時候會不計較個人的短期利益得失，比如：危機中守護組織而不是選擇離開。中國的背景下，一個身先士卒、重情重義、抱負遠大的領導者，更容易激蕩員工們的認同感。以至於很多時候，員工對於領導的個人認同會超越甚至替代組織認同。因而更為重要的是，塑造一個有“吸引力”的組織：能激勵人心的使命與遠景，可以期待實現的藍圖和因此正在進行的讓員工們覺得充滿意義的工作。同時，與同行相比，一個健康的、卓越的企業形象，也更容易引起認同。