通用的全球化革命始於1987年。這年6月，通用總裁傑克·韋爾奇與法國最大家電公司湯姆森的總裁達成一項符合通用策略思想演進的交易。這項交易的規模比較小，但它是通用全球化進程中最成功的交易，也是通用重大策略改變的明證。
通用認為，第三流的球員沒有上場的機會，在電視機生產方麵根本無利可圖，通用已經是強弩之末。湯姆森—CGR也在賠錢，但是它擁有歐洲醫療顯影設備市場 10%的占有率。通用醫療設備係統的領導人認為，這是確保長期繁榮必須支付的代價。全世界有一半左右的 CAT掃描器、X光機和其他診斷設備在美國以外銷售。通用的醫療設備係統，也就是 GEMS，隻有一個主要的海外分支機構，即通用擁有75%股權的合資企業，而且該公司還有重大的不平衡，顯然必須走向全球化。
和湯姆森的交易一次解決了通用的兩個問題，這關鍵的一步成功地將它引上了全球化之路。值得注意的是，通用並非一夜之間就完成全球化。1984 年和 1985 年以前，企業的革命和本國市場問題一直是通用一大困擾。所以韋爾奇一直把全球化問題放在第二位。此外，他相信使策略奏效的惟一方法，就是讓每個企業為自己的全球化負責，創造及實施適合它本身特殊需要的計劃。在目睹許多公司全麵性的政策失敗的例子後，也相信全麵實施的做法一定不會成功。其中一個失敗的例子就是國際通用。半個多世紀以來，這個以總公司為基地的集團，以微型通用的結構經營海外業務。許多人都誤解了韋爾奇結束這項事業的原因，他們認為隻要是國際性的事情，總裁一定沒有興趣。再者，通用的顧慮主要是在歐洲方麵。德國、法國、意大利以及其他國家的勞工政策，對於公司為了提高生產率而裁員或是改變工作規則方麵的自由，有很大的限製。這層約束力使通用不敢輕易嚐試國際化。即使歐洲熱切地歡迎自由市場的資本主義，並開始放寬法規時，通用的顧慮還未完全消釋。
然而在湯姆森之後，通用迅速向其他海外市場擴張，在海外經營設定新的目標，將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。
（一）開拓歐洲市場
在全球化的進程中，通用將歐洲放在了首要位置。歐共體將創造世界上最大的單一市場，這個機會看起來非常有利，但是對於通用大部分的企業而言，隻有和當地廠商合並或是合資，或是整個買下，才有利可圖。
通用在歐洲的大規模拓展始於1989 年，從那時起，通用在歐洲投資了75億美元，一半用於新建廠房和設備，一半用於兼並收購。這一戰略獲得了豐厚的回報：1995年通用在歐洲的收入達 141 億美元，而淨利潤估計達10億美元，約占通用全部淨利潤的15%。
（二）進軍亞洲市場
在1992年，韋爾奇提到，將通用的高階管理及資源重心轉移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地———這些都是 21 世紀的超級戰區———將有助於實現通用以全球為企業舞台的理想。通用不斷調整其重心，移往這些高度成長的市場。
有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但通用並沒有因此而動搖。通用不了解中國，他們進行了一項最實際的研究———與無數個廠商交談。在這之後，通用更加確定了一件事，那就是：通用將要朝那裏前進。通用創造了世界企業史的許多奇跡。正如人們驚訝於通用能將飛機發動機、塑料、保險、醫療、照明、運輸、金融、家電、廣播等等分屬不同領域的公司整合在一起並帶入世界頂級企業，人們同樣非常驚訝於通用在中國依舊在如此眾多的領域有著巨大的投資和業務並參與競爭。通用這樣一個多行業的公司，不具體到每個業務部門，沒有整體的中國戰略。但是醫療係統有一個中國戰略，飛機發動機有一個中國戰略。在許多方麵，通用都是由各個業務部門的戰略彙集而成的一個整體。
顯然，中國市場沒有讓通用的希望落空。通用在醫療 CT的投入使中國成為全球五大 CT供應基地之一，成為通用醫療設備業務增長最快的國家；在飛機發動機方麵通用也占據絕對的優勢；最蓬勃發展的當然是塑料；正在高速成長的中國電子信息產業為通用打開了財富的大門；最讓人困惑的是通用的家電，在這個中國市場競爭最激烈的領域，通用的“出牌”頗為老道，與新飛電器結為戰略合作夥伴，讓雙方同時獲得了各自需要的資源，對於新飛是難得的海外銷售渠道，對於通用則是成熟的家電銷售網絡。無論如何，這裏已經為通用貢獻了20億美元的收入；而到2005年，這個數字會變成現在的四倍。
雖然通用很欣賞印度，但也注意到近幾年印度的增長速度已經慢了下來。官僚主義帶來了不少困難，因此，通用會更實際、更長遠地看待印度。
到20世紀90年代初，通用的國際化程度已迅速提高。其海外市場利潤自1987年以來增長30%，來自美國以外的盈利達20 億美元，占公司全部收入的40%。
一、什麼是企業的全球化？
全球化是指企業在全球範圍生產和銷售同類和同質的產品與服務。企業的全球化是一種趨勢，一種經營戰略。這種戰略既包括如何應對國內市場所經受的跨國公司的衝擊，又涉及如何有效地加入國際市場上的競爭。在國內市場上，關鍵是建立積極的防禦策略，提升自己的競爭優勢和彌補自己的薄弱環節。在國際市場上，就是要建立積極的進攻策略，走出國門，努力去開拓國際市場。從某種意義上說，全球化的本質屬性是全球經營意識和理念，隻有具備了這種意識和理念，企業才能最終產生全球化經營活動。
對所有企業來說，全球化最主要的是全球信息成本，也就是搜尋全球情報能力的成本。這種成本分成三類，第一類是收集有關企業外部環境，主要是全球市場和競爭者信息的成本；第二類是傳遞有關公司信息給全球顧客的成本；第三類是在公司內部處理和傳輸全球信息的成本。
這些成本現在正經曆巨大的改變，信息技術的新進步已經降低了並將更大程度地降低所有三類成本，阻止公司成為全球企業的信息已經極大地減少了。即便是較小的企業也有能力獲得必需的關於外國市場的全球信息。
僅僅幾年以前，位於某個地方的組織獲得必要信息的成本從國家到全球大不相同，但現在不再如此。較小的企業進入全球企業的行列將增加全球競爭者的數量，有時候這一數量通常和寡頭競爭相聯係。但是信息處理能力的進步在起相反的作用，使管理層有可能把大量的競爭者作為對手進行跟蹤和單個的監視。
二、全球化經營的兩個階段
全球化將整個世界視為無國界，貨物、勞務、資金、人員、技術、信息等自由流動。全球化是大勢所趨，任何國家、企業、個人都不可能回避。一般而言，全球化的經營戰略有兩個發展階段。
（一）社會聯係階段
社會聯係階段從20世紀70年代開始，至今仍在發展。在這一階段，跨國公司成為國際經濟生活的主體，發達資本主義的老牌跨國公司逐漸向全球公司發展，發展中國家的跨國公司也在數量和規模上不斷發展和壯大，成為國際經濟中一支不可低估的力量。企業經營更加多元化，貿易、生產、科研、運輸、保險、金融、倉儲等業務活動交織在一起，經營跨度趨於全球化。
跨國公司和眾多的國際企業在其對外直接投資中，利用規模經濟和範圍經濟的優勢，較多地采用合資和合作的形式，與東道國的企業結合在一起，集中型的合資企業增多，獨資企業相對減少。集中型合資企業適合那些處於經濟過渡時期、想在短期內快速提高國民生產總值而工人總體技術水平較低的發展中國家，它在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，為封閉型生產企業向競爭型生產企業轉化提供了一種行為模式。集中型合資企業作為綜合型合資企業的初級階段，是發展中國家不可逾越的。許多試圖一步進入合資企業高級形式的發展中國家企業往往在建廠初期就夭折了。集中型合資企業的主要優點有：
（1）技術和操作的規範化。
（2）少數相關產品和嚴密的生產線。
（3）合資各方母公司強有力的支持。
（4）積極主動、富有責任心的雇員。
（5）以及充分利用當地原材料、零備件和勞動力的能力。
實踐表明，集中型合資企業有待於進一步擴大、積累經驗。在這一階段，跨國公司和眾多的國際企業除了廣泛進行合資和合作外，新型的戰略聯盟公司（即一家公司為實現自己的戰略目標而與許多公司形成的一種網絡式聯盟）問世並大量興起，促進了各國之間的社會一體化，在這一階段，跨國公司仍然是世界經濟發展的主力軍。它們在積極推行戰略聯盟、開展合資和合作的同時，更加重視產品和銷售的本地化，充分開發和利用當地的人力資源，實施由不同國家員工組成、各種文化並存的管理戰略。
（二）文化聯係階段
隨著國際企業在世界各地投資建廠，雇用當地和其他國家人員進行跨文化管理，必然會對東道國的社會風俗、文化傳統、價值觀念等帶來影響，從而促進各國之間文化上的交流和聯係。從本質上講，全球範圍內的文化聯係階段尚未發生。產生在20世紀70年代的企業國際化經過80年代的強化已經越來越呈現出全球化的趨勢。
每一個國家和民族都有其特有的文化傳統和習慣，而這些往往會對其消費者群體的消費需求和欲望心理產生一種極大的習慣性影響力。企業走向國際市場之後，其產品進入不同國家，將會因為其傳統習俗文化的影響而對銷售狀況產生或好或壞的影響。一家真正想走向國際的企業不能不從文化影響力的因素對自己產品的文化力和親和力及經營方式的文化含量進行探究。
跨文化經營又稱做交叉文化經營，是指企業針對不同文化背景的消費者或產品市場依據其不同的文化背景，有針對性地采取一定有效措施和方法對消費者或市場加以誘導的經營活動。跨文化經營是當代世界企業發展中的一個全新概念，又是企業走向世界的必然產物和選擇。更重要的是，當代世界經濟與文化往往是緊密相關的。一方麵經濟活動是以文化為基礎，其中包含著大量的文化因素；另一方麵文化對經濟的發展起到了一種調劑和推動的作用。的確，由於各國文化背景的差異，企業如果對將要進入的市場其文化背景沒有一番認真的了解必然會增加其經營的難度，而且產品開拓市場的成功率不會很高。
所謂入鄉隨俗是指企業對產品要進入的市場進行認真地了解之後，按市場所在地的文化背景去決定自己的產品設計方式和將要采用的經營方式，這樣，使當地消費者易於接受，同時在經營方式中再加入一些比較吸引人的外來文化，逐步改變該市場消費者的文化觀念，使之朝有利自己企業進步發展的方向前進。
總的說來，企業如果想在國際市場中站穩腳跟，並有進一步深入的發展就必須掌握跨文化經營這一方式，具體來說跨文化經營至少將使企業在以下幾個方麵具有優勢：