（8）有良好的大局觀。
這些都是令人羨慕、敬佩的品質與行為，它們可以使追隨者很自然地被吸引到領導者身邊，並與之建立起那種相互作用的關係，使雙方相互吸引、相互認同、相互影響。
領導者與追隨者的關係正是這樣由少到多、由短暫到長期地建立起來的。兩者之間的相互作用也會逐步加強，並最終形成一股能達成共同目標的力量。
（三）領導力受追隨者認知度的製約
領導者與追隨者之間建立良好的互動的關係是要以相互認同作為前提條件的，並且雙方的認知水平越接近，相互作用越大。時間可以證明人的認知度是由先天智力、所獲知識、後天經驗等客觀條件所決定的，同時也受情感、期望值等主觀因素來左右。領導者獲得追隨者的前提是取得追隨者的認同，這包括三個方麵：
①思想與行為得到追隨者的充分理解。
②得到追隨者感情上的認同。
③符合追隨者的期望值。
這三者缺一不可。一般來說，領導者和追隨者的認知度越接近，他們之間相互作用的關係越緊密，領導力越大。當領導者不能與追隨者的認知水平相一致時，他們便迎合不了追隨者，更不用說是獲得追隨者的支持。
追隨者對領導者的服從未必都是理智的。可以這麼說，每個追隨者身上，總有一部分盲從的因素。在領導活動中，領導目標應建立在對事物的正確認識上。可是，領導者對事物的認識有時也會有偏差，這就要求領導者要廣泛的聽取群眾意見，集思廣益，隻有這樣才能提高對事物的認知水平，避免失誤。如果部下對領導者敬若神明，不去了解事物的真相，隻知道即聽即從，而不為領導者提供參考意見，那麼，領導者的見識必然會越來越淺薄。總之，盲從是領導力發揮本領的阻礙因素，這是領導者必須警惕的。作為領導者，應該盡力提高下屬理智的認知度，將盲從的因素降到最低，這樣，才能將領導力發揮到最大。
領導者不能改變追隨者的認知度，也就不會取得他們對自己領導方針的信任和支持，這也就意味著失敗了。領導者的影響力，不能仰仗職權的影響，而要從心靈深處產生。從深遠的意義上來說，領導者不能去形成對追隨者的認知，而是要反映追隨者的認知。領導者能吸引的僅是那些具有同樣認知的追隨者，領導者必須在適應追隨者的認知水平後，才有可能引導追隨者達到新的認知水平。人們希望領導者帶領他們向著新的和較好的結果邁進，但是人們更希望領導者帶領他們走向他們想去的地方。除非領導者能迎合人們的需要，否則人們是不願意追隨他們的。
三、領導判斷力修煉
預測作為一切領導活動的起點，在領導工作中起著指示器的作用。一切有效的領導活動，都是出於正確的決策。正確的決策來源於正確的判斷；而正確的判斷又來源於信息的處理和對未來做出的科學預測，也就是說，從現存事物中，要能預見到它的變化和發展趨勢。有效的、富有創造性的領導活動，其起點就是領導者對未進行合理的、科學的預測。
在現代社會的領導活動中，預測更是占有越來越重要的地位。在國外，大企業、大公司都設有專門的預測機構，預測者根據掌握的情報對未來發展做出推測、判斷，並將預測結果送交領導階層決策。
（一）預測的三大任務
1.為確定領導目標提供依據。
領導目標是領導活動所要達到的目的或結果，它是團隊共同追求的目標。無論確定長期、中期目標還是確定短期目標，都要進行科學的預測。目標既不可過大，也不可過小，一定要符合客觀實際。隻有在正確預測的基礎上，才能確立一個符合事物發展規律的領導目標。
2.預見領導目標能否實現。
許多客觀條件會製約目標的實現，而客觀條件又是不斷發生變化的。所以，不但要正確預見領導目標，而且還要把握事物變化的脈搏，正確預見目標實現的可能性。
3.評估目標實現後的後果。
任何一個領導目標的實現，既可能會帶來好的結果，也可能會帶來不良結果；也許帶來隻是暫時的好結果，留下的卻是長期後遺症。因此，領導者必須準確預見目標實現後的影響，以趨利避害。
（二）收集材料
因為信息如同是決策的原材料一般，所以去粗取精的步驟是不可缺少的。
1.利用大眾信息媒介。
如利用電視、報刊、書籍等建立情報站，主要是與相關的信息產出或是流通單位建立聯係，使他們成為情報站，提供信息，擴大信息渠道；也可以開調查會或是進行抽查、普查等調查。
2.利用特殊的信息收集技術。
這一類的調查有：“火力偵察法”，也就是通過市場實戰，來了解一些平時無法了解或是難以了解的情況；佯動誘導法，它是通過亮出產品性能、質量的真相，達到探求市場反應的目的；試探虛實法，在企業經營中，此法適用於企業新產品試銷之後，大批量生產之前。
（三）信息處理
通過一定的設備和手段，對信息進行加工、診斷和分析。
1.信息的真偽鑒別。
受各種情況的影響，所收集到的信息並不一定具有真實性。因此，辨別真偽是保證信息準確性的關鍵。鑒別信息真偽的辦法並不複雜：對於來自團隊內部的信息，隨時注意核對、審查；對來自外部的信息，如果非常重要，可以組織專人去進行驗證。作為領導者，最不應該的便是從主觀需要出發來判斷信息的真偽。
2.信息的綜合分析。
針對同一個問題可能有不同的信息。如果隻用一個或有限的幾個信息作例子來說明某一問題，無論結論如何，都難免會有片麵性，很難抓住事物的本質。因此要由表及裏，綜合各種表麵信息，認識事情的內在性質。
3.建立信息庫。
這就是對帶有長遠性的信息，要在整理以後儲存起來備用。這對領導者考慮長遠發展，做出戰略決策，製定長期目標有重要作用。企業管理信息的存儲應引起人們的足夠重視，搞得不好會造成很大損失。
在這方麵除了運用電子計算機以外，還可以用其他一些方法。一是檔案室，可貯存各種技術檔案和人事檔案；二是圖書館，可貯存各種書籍、報刊、雜誌等資料；三是辦公室的文件櫃，可貯存當年的文件。領導者個人更要重視信息貯存工作，注意隨時積累有用信息，建立個人信息庫，如購買各種參考書、剪報、登記卡片、記筆記等。
（四）選擇方法
預測方法的選擇，需要考慮決策的要求，必須根據決策的不同特征要求來選擇預測方法。
1.時間需要。一般可分為即期（不到一個月）、短期（1~3 月）、中期（3個月至2年）、長期（2 年以上）四大類。預測者要根據管理人員確定的時間，選擇最適合的預測方法，以使預測滿足決策時間的要求。
2.詳細程度。
一方麵是指決策任務範圍的詳細劃分；另一方麵是指預測對象要求的預測內容的多少。選擇預測方法就要根據預測對象所要求內容的詳細程度進行選擇。
3.項目的多寡。
在隻預測一個項目時，預測的準則要比進行幾十種和上百種預測的準則詳細、複雜得多。預測方法也因項目的多寡而有很大差異。
4.控製和計劃。
在控製方麵進行決策和對計劃做決策是不相同的。在控製工作中，按照例外情況來處理是通常的辦法。而在計劃工作裏，通常是假定現存的樣式將在未來繼續存在，這就需要辨認這些樣式的合用性。
一種預測方法，一般是既有優點，又有缺點，它隻可能在其中的幾個方麵有著這樣或那樣的優點，而在另外幾個方麵卻又使人感到不很滿意。更為重要的是，不能過於依賴這些“正式預測法”，因為事物的許多變量是潛在的、隨機發生的，這些潛在的偶發因素不可能全部被掌握，以顯性變量為基礎的每一種正式預測方法都具有不同程度的局限性。因此，在必要的情況下，領導者應充分運用自己的主觀判斷能力，透過重重迷霧，達成決策的正確性。
（五）正確預測
掌握了正確、實際的信息之後，便要真正進入預測階段了，這包括方法的選擇、處理偶然因素等方麵。
1.方法簡介。
預測方法很多，大體可分為兩大類，即“非正式預測法”與“正式預測法”。前者基本上以直觀為依據，即預測人根據自己的經驗、知識和綜合分析能力進行創造性的預測。這種方法沒有係統的模式，也難以傳授給別人，反映的是領導者獨特的風格與獨到的能力。這是需要在實踐中提煉、檢驗和提高的方法。後者則係統地規定了必須遵循的步驟，以便適應諸多不同的預測對象，力求取得比較滿意的預測結果。這是能通過學習而掌握的方法。
（1）德爾斐法。德爾斐法和其他許多預測方法不一樣，不特別強調意見統一，而允許保留與眾不同的有理由的意見。海爾默曾經這樣描述德爾斐法的特點：“相當極端的答案由回答者負責證明，會使那些沒有堅定信念的人改變他們的估價而向中間靠近；而使那些持有不同意見又認為自己有可靠論據的人們傾向於保留他們原來的估價並加以辯護。”
（2）博克斯—詹金斯法。這種方法本身是近似時間序列性的一種普通預測方法，但它與大多數預測方法迥然不同。這種預測方法有很大的靈活性。它並不需要一開始就設一個固定樣式，而是先假定一個可能適合於數據而誤差最小的實驗性樣式。由於這一方法提供了明確信息，使預測人能判斷所假設的試驗性樣式對於所定預測情況是否正確。如果正確，就可依據此種樣式直接進行預測；若不正確，它還能提供進一步的線索，幫助預測人員確定正確的樣式（模型）。
這種方法不僅要求預測人具備廣泛的知識，而且需要相當多的計算時間，預測成本很高。不過，由於它在預測中顯示出驚人的精確性，所以得到了許多預測者的青睞。
（3）經濟計量模型。這是一種已經得到廣泛宣傳和應用的經濟預測方法。它主要用來進行宏觀經濟預測；如國民生產總值、消費者開支、財政支出以及決策人所關心的宏觀經濟變量等。在預測中首先列出表示經濟狀況中的主要變量和其關係的方程式及主要約束條件，然後通過解這些聯立方程式來求得這些變量的預測值。由於這種方法在開始時就已掌握了各種因素間複雜的相互關係，因此較接近實際情況。
2.正確地對待預測後出現的偶然結果。偶然結果的出現，其實是由於預測未能考慮到的一些重要因素所產生的必然結果。
四、領導征服力修煉
所謂征服力，就是領導者運用自身的風度、氣質，魅力而獲得追隨者真心擁戴的能力。那麼，領導者如何獲得征服力呢？
（一）征服力來自與眾不同的氣質
首先能夠體現征服力的，是領導人超凡脫俗的內在氣質，在他們還沒有拿出事實證明自己值得信賴之前，隻有用氣質來促使人們對他們產生信賴感。假使他們不是那種口蜜腹劍的人，或者他們的所作所為不是很讓人失望，人們就會維持甚至加強對他們的信賴。
人們這種信賴感似乎是非理性的。俗話說，“路遙知馬力，日久見人心”。按理說，不應該僅憑印象來評定一個人，但若認真分析，會發現人們對有領導氣質的人會產生先入為主的信賴感，並非沒有道理。因為領導氣質不是憑空產生的，它本身至少反映了兩件事：超乎一般的能力和過去的成功經曆。而這就構成了值得人們去信賴的事實。
（二）征服力來自不斷培養的自信
當領導者不斷取得成功時，其所具備的領導氣質就會被別人發現，因為成功帶來了與日俱增的自信，別人也會感覺得到。自信是領導者必須具備的內在素質，這種素質的培養不是一蹴而就的，是從做一些小事情、麵對一些小困難、獲得一些小成功中，積小自信而成大自信的過程。可謂“不積跬步，無以致千裏”。故領導力的真正來源並獲得其實就是一種真正的自信。這種自信將不再輕易受環境好壞、事業順逆的影響而保持恒定。這時，領導氣質才真正產生了。
（三）征服力來自富有個性的儀表
領導者的氣質和風度與衣著也是密切相關的。衣著得體，將有助於提高領導形象，反之，則不利於領導氣質的培養。
（四）征服力來自於對目標的執著
一位成功的領導者不僅是理想的巨人，而且還應該是一位行動的楷模。隻有自己帶頭去幹，下屬才可能盡忠盡責。
成為一個行動的楷模就必須比別人付出更多的辛勞。在確立明確的目標之後，要把這個目標分成若幹階段性目標，還要將階段性目標量化為若幹具體工作。這個過程需要領導者的大智大謀，既不可急於求成，又不可過於保守。急於求成，就會適得其反；過於保守，就會因束縛下屬的聰明才智而失去發展的機會。