（三）注重員工與企業相互促進
企業文化是企業成員共同擁有的財富，更是所有成員行為的規範和法則。每個成員要想在一個企業中求得發展，就要不斷地學習所在企業的文化。員工對企業文化由適應、遵守到為其發展做出貢獻的過程，帶來的不僅是員工自身素質的提高，也是企業文化的持續進步。
（四）以人為本的文化核心
企業文化自始至終都體現出以人為中心的特征。這表明“人本管理”是企業文化的核心工作內容。企業要想有活力，首先要激活人，使人有活力。要激發人的積極性，必須在企業經營管理中注入一種積極向上的文化觀念，給每個人以希望，給每個人以一個明確的目標。因為人的精神可以轉化為巨大的物質力量來支配，例如管理製度、資金設備、市場條件、利潤指標等的硬件因素。美國的摩托羅拉公司、日本的鬆下公司以及我國的海爾等企業，無不對人的因素、對文化觀念的神奇力量有深切的感受。它們獲得成功最重要的訣竅，正是在於真正重視人的因素，充分激發了人的潛能，發揮了員工的積極性和創造性，也增強企業的凝聚力。
（五）不斷革新才能使企業具有文化生命力
企業文化在企業中一經形成，便具有了自己相對穩固的模式和傳統，但它們也不是恒久不變的。以社會文化為依托的企業文化，會不斷地變換其內容和形式，與時代相適應，企業文化隻有具有顯著的革新性，才能保持其旺盛的生命力和活力。
（六）企業文化應具有自身的獨特性
不同的企業走過的從創立、生存到發展的道路各不相同，各企業采用的推動企業經營與管理的手段和方法也不同。每家企業內部都存在著自身所獨有的企業文化，它能夠輔助企業對外適應外部社會與市場環境、對內營造良好的協調機製與人際關係，促進企業全麵成長。
（七）要使企業文化持久地發揮作用
要對已經建立起來的企業文化加以保護，使之得到延續。由於企業文化通過製度的規範化將企業的價值觀念加以凝固，所以無論是員工，還是顧客或旁觀者，在任何時間都會受到同樣的感染，體味到同樣的精神；老員工的行為方式具有示範效用，他們的精神狀態以及企業整體性活動對新員工會起到教育和引導作用，這就保證了企業文化的曆史性延續。
企業文化使員工時時刻刻都感受到企業的價值觀念，在它的感染和潛移默化的作用下，他們的價值觀念會趨於一致。因此，優秀的企業文化能夠在企業中為企業所倡導的價值觀提供一種情調和環境，使企業員工時刻感受到它並受到感染，從而加深對企業文化價值觀念的認識和理解，自覺地用企業統一的價值觀念來約束自己，指導自己的行動，這樣就縮短了企業價值觀念在全體員工中的植根時間，使企業文化管理盡早奏效。
七、企業文化塑造的三大誤區
企業文化建設的興起與發展，使不少企業嚐到了甜頭。但凡事都應講究方式與方法，企業文化也隻不過是一種工具，正確的對企業大有益處，而錯誤的操作對企業的損害也是不小的。一般企業在建設企業文化時經常遇到三大誤區。
（一）照本宣科
不同的風俗習慣、思維方式、行為準則、價值觀念，形成了各國獨有的企業文化。不可否認，西方或東方國家所提出的關於企業文化的理論有一定的價值，企業可以從中得到不少的啟示，但學習僅僅到此為止。這是因為，每個企業的文化都會被烙上了自己民族文化的烙印。
例如，我國有著悠久曆史和豐富多彩的民族文化。比如，“重義輕利”、“任人唯賢”、“廉潔意識”、“家庭觀念”、“辨證思想”等。這些文化的特色已深深地紮根在每個中國人的內心深處。我們當然不能忘記我們的民族文化，更不能全盤照搬西方的所謂“藍色文化”。
民族文化傳統是一種根深蒂固的、存在幾千年的文化環境、思維模式，甚至行為標準，構成了我們民族成長的豐厚廣博的文化土壤，我國企業文化的根自然隻能紮根於這片土壤中。
再說，企業文化本來就是一種亞文化，是支流而非本源，隻有民族文化才是企業文化活水的源頭和紮根的土壤。因此，在企業文化的建設過程中，要取其精髓、去其糟粕，結合本土特點，建設具有我們自身特色的企業文化。例如20世紀 50年代，我國企業資金普遍貧乏，但那時能用平均分配加精神鼓勵為主的方法調動最大多數人的積極性，既照顧了有突出貢獻者，也帶動了能力稍差者，不失為一種良好的企業文化營造方式。那時的成功之處就在於抓住了人們的心理習慣：中國人的不患寡而患不均以及崇尚義、羞言利的思想。
企業文化競爭是一種無形的價值競爭，它不能按照產品的規格尺寸、外觀多少去把握，純屬一種內涵價值，在市場激烈競爭條件下，對競爭的決策經營者提出了較高的要求，那就是企業的文化建設要對瞬息萬變的市場進行準確定位。企業文化的建設隻有準確定位市場，溝通未來，才能為企業得到可持續發展的創造條件。
（二）形式主義
企業文化並不隻是開展各種文體活動，搞思想教育，舉辦企業的廠刊廠報，為員工提供一個文化園地，也不僅是企業形象設計———CIS戰略。這些隻是企業文化的表現形式，或者說是企業文化的載體，它們同企業文化本身是不能等同的。
企業文化理論的鼻祖之一，美國波士頓大學研究員斯坦雷·戴維斯博士說過：“企業文化是一種非常複雜的東西”，它是企業的“親密表兄”。既然企業文化和企業是“親密表兄”，企業管理者們就應考慮：你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什麼，員工又信奉什麼？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來說什麼東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？
企業文化是企業的靈魂，是企業優秀員工的心聲，表現他們最珍視什麼，希望怎樣工作，怎樣生活。當企業戰略要向“西”前進的時候，企業文化就不能向“東”；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟著調整。
當企業文化聲稱“質量第一”的時候，企業卻沒有相應的質量管理製度來支持，客戶投訴久拖不決；當企業文化聲稱“技術至上”的時候，企業卻沒有一個像樣的研究開發機構，多年拿不出一個新產品。這樣的企業文化就是虛假的企業文化。
企業領導者的言行要與企業文化配套。戴維斯說：“文化和戰略本質上是自上而下的事情”，“企業的領導者總是文化的活水源頭”。企業要向哪裏去，怎樣到達這個目標，領導者是關鍵，他不能也不應當背離自己的文化。
（三）盲目崇拜
一個企業的文化是社會整體文化的一部分。企業形成的曆史、企業領導層的價值觀、企業與環境之間的相互作用，對企業文化的形成有決定性的作用。每個企業都有自己的企業文化，但並不是所有的企業都有一個健康的有利於企業發展的企業文化。由於企業文化的功能具有雙重性，健全的、完善的、優秀的企業文化能夠極大地促進企業的發展；但是，一個不健全的、病態的、不良的企業文化對企業的成長起著阻礙和破壞的作用，這方麵的例子比比皆是。事實證明，許多企業的失敗大都與其不健全的企業文化有關。
事實上，即使是健康的企業文化，其功能也具有兩麵性：開拓創新型的企業文化有可能穩健不足；穩重求實型的企業文化有可能進取和冒險精神不足；創業時的文化傳統在企業發展期並不一定適用；若固守文化傳統，本來曾經促進企業發展的文化，有可能會使企業陷入困境，甚至破產。所以，沒有一勞永逸的企業文化，更沒有包治百病的企業文化。
因此，對企業文化的正確的看法是，企業文化建設是企業管理工作的重要內容，但企業文化的建設決不能代替企業管理的工作。企業領導者萬萬不能認為有了企業文化就萬事大吉，要正確處理企業文化與企業管理的關係。企業文化可以從科學管理中吸取營養，用於企業文化建設，更便於被廣大員工接受，形成一種企業精神力量。
建設一個良好的企業文化是進行科學管理的重要組成部分。在企業文化建設中，注重用激勵、感染、引導等方法挖掘人的潛能，調動員工的工作熱情。在這種良好的企業環境中，員工形成了新價值觀，員工自覺關心生產質量，關心生產成本，關心技術進步，關心市場和企業的發展。這種經濟因素與文化因素的結合，很自然地把員工的個人需要、精神轉化為一種群體意識，這正是企業在發展中急需培育的企業精神。
企業文化與企業管理相互交融，相輔相成。企業管理的加強，可以為企業文化提供良好的環境，而優秀的企業文化又為搞好企業管理提供了方向的動力，有助於促進管理科學化、現代化。
八、日本企業文化透視
美國人首先提出了“企業文化”這一企業管理理念，但卻是日本人最早實踐了這個理念，而且在實踐中獲得了很好的收效。日本的企業文化具有幾個主要特點。
（一）集體主義
由於有著“和為貴”的思想，所以日本人崇尚團體活動和團隊協作精神。在日本的企業中是幾乎是找不到“獨立行動”的現象的。人人求同存異、精誠合作，爆發出巨大的整合功能。除此之外日本企業的集體主義價值觀還體現在：重視對公司、集團的忠誠性，往往員工認識集團的利益要超過個人利益。
（二）以人為核心
日本企業文化特別注重培養人才，調動全體員工的積極性。很多企業采取了重視人、教育培訓、重視激勵、重視溝通等一係列措施。使企業成為一個充滿活力、幹勁百倍的集體，得到真正的發展與壯大。
（三）以和為貴
這是日本企業吸收了中國的儒家學說而形成的一種人生哲學和倫理觀念，其在日本企業中的體現主要有建立良好的人際關係、相互鼓勵和支持、保持團體和諧等幾個方麵。
（四）顧客至上
日本企業很重視顧客，而且還提出了一係列諸如“顧客是我們的第一主人”、“顧客至上”、“一切為了顧客”之類的口號。在日本企業家看來，不是顧客依賴於企業，而是企業依賴於顧客，企業得以生存，完全是仰仗顧客的惠顧。所以，日本企業將“顧客至上”作為一種原則，把嚴格的質量管理和完善的售後服務視為企業成功之道。
（五）組織形象
組織形象是企業員工長期以來養成的工作態度和作風，使企業在生產經營、實現發展戰略目標中形成一種良好的企業風尚和文化形象。這是日本企業文化的突出特點。
（六）企業家族化
日本企業管理強調員工對企業要有強烈的榮譽感和認同感，事實上，在日本民族文化的熏陶和企業製度保障下，員工與企業結成了“命運共同體”、“利益共同體”，與企業榮辱與共，所以日本企業一般采用“終身雇傭製”，這使員工有職業保障的安全感，並且還提供全麵的福利，從物質利益上使員工對企業“從一而終”。這些管理方法強化了員工對企業的歸屬感和家族意識，減少了勞資雙方的矛盾和對抗，使員工把對工作、事業、精神寄托都納入以企業為中心的軌道，以企業為家，對企業忠誠、敬業、愛業、樂業。在企業遇到困境、市場衝擊和其他不利因素時，員工不是棄企業而去，而是齊心協力地抵禦困難，這也是日本企業在競爭中立於不敗之地的重要原因。
如果沒有一個非常優秀的領導，那麼一個偉大的集體也就無從談起。
———沃倫·本尼斯