多年來，IBM稱霸於世界大型計算機產業及其相關市場，主宰著國際信息時代的步伐。由於 IBM公司習慣以藍色作為其商標的主色，因此，這個電腦霸主被稱為“藍色巨人”。
然而，20世紀90年代初期，“藍色巨人”IBM公司卻日薄西山，一切的輝煌已成為過去，它不再能夠居高臨下，對手們對它也不再用另眼相待的目光去注視。1991年，IBM公司虧損28.3 億美元，1992年虧損 47.5 億美元，在美國由第二虧損大戶上升為首位，創下了美國企業虧損額的最高記錄。
造成這種情況的原因有三個：
（1）在 IBM發展初期，銷售人員占有非常重要的地位，但是，隨著公司規模的日益擴大，公司組織也越來越臃腫，忙於爭權奪利的管理者不再像創始人那樣重視銷售人員，與此同時，公司內部衍生出一種慵懶、自以為是的作風。
（2）由於 IBM的已經在業界成功地樹立起自己大公司的形象，公司大部分成員越來越疏離顧客，變得傲慢無禮，不再為顧客著想。
（3）公司一向以自己的“藍色巨人”的地位為榮，不屑於與其他人合作，更遑論反思他們實際已經過時的經營方式。
1993年4 月1 日，美國最大的 RJR食品煙草公司總裁路·郭士納接過 IBM權力之柄，擔任董事長兼 CEO。IBM公司的董事會並不奢望他能將公司恢複到20世紀90年代以前的輝煌中去，但求他能止住公司下滑之勢，但是，郭士納的目標顯然並不這麼簡單，他既然已經接手這一頗具挑戰性的任務，就要將改革進行到底，不僅僅是挽救，還要重塑這一家眾所公認的偉大的公司。之後，郭士納采取的一係列企業再造措施，令 IBM的人都目瞪口呆，他打破了該公司包括經營、管理甚至文化價值等等方麵的傳統，將公司翻了個底，大大地改變了其麵貌。
企業再造一：精兵簡政，降低成本
在 IBM的頭兩年裏，郭士納拚命避免 IBM翻船，他的重要工作之一就是通過精兵簡政降低成本，同時提高工作效率。
郭士納采取的第一個措施是重點調整銷售隊伍。他把位於麥迪遜大道塔樓上的辦公室也賣掉了，700 名雇員由塔樓搬遷到坐落在新澤西州克蘭福特的一個倉庫裏。這個倉庫原先屬於環球瓦楞紙盒機械公司。這裏的條件極其簡陋，沒有單間辦公室。在約1萬平方米的麵積裏，隻有一片辦公桌的海洋，400張桌子分布在一個個角落裏，這可不是像從前的單間辦公室顯得氣派的紅木辦公桌，而隻是普通的金屬製品。像其他家具一樣，它們隻是從其他 IBM點上運來的，權當廢物利用。僅搬到克蘭福特這一項，房產開支就省掉了一半。
終於，IBM銷售隊伍那種重疊的管理機構不見了；IBM在全世界的銷售人員從最高峰1990年的15萬名減少至7萬名左右，並且還要繼續精簡。大多數繼續留任的推銷員，被要求用新辦法去推銷———主要是在推銷 IBM和非 IBM的技術中，為了化解商業上的難題，還要充當經驗豐富的顧問角色。隨著硬件和軟件的銷售差額的縮小，IBM公司不能總是派推銷員外出推銷產品，這花費不起。越來越多的“藍色巨人”的產品將通過經銷商，即那些使產品增值的轉賣商，或是郵購方式售出。
第二個調整的內容是廣泛深入的業務重組。一般情況下，大部分的公司會同時進行一到兩個大的業務重組計劃。但是 IBM並非小修小補。任何時候，全公司範圍的項目都會有超過 60 個同時在實施，而分公司或部門級別的重組則有成百上千個。
這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內部的信息基礎也不例外，因為郭士納準備擁有統一的覆蓋全球的信息庫，以及統一的營銷係統、財務係統、合同執行係統、製造係統和客戶服務係統，集中的數據中心，從而防止過度和重複開支。
企業再造二：客戶永遠是最重要的
郭士納初入 IBM公司，就明顯地感覺到公司對客戶的重視程度不夠，他發誓要改變這一切———IBM一定要把目光集中在客戶身上。
郭士納是與客戶溝通的高手，也曾經是 IBM的客戶。因此，他能夠完全了解 IBM的客戶的需求。為了圍繞客戶需求開展經營，郭士納身先士卒，把每年40%的工作時間用在顧客需求的調研上。僅1997年一年，他就乘坐專機180餘次，行程30餘萬公裏，足跡遍布全球各個主要市場。在調研的基礎上，郭士納又格外強調滿足客戶需求的速度和成效。他隨時將掌握的情況用電子郵件通知有關部門，要求盡量予以解決。
除了自己常常去拜訪客戶外，郭士納還逼著那些直接向他報告的資深副總裁們去拜訪客戶。在每兩個星期就召開一次的總裁會議上，郭士納總是問那些資深副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶？聽到過什麼事情？客戶告訴你什麼？郭士納對 IBM全球 350個高級的主管說：“對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的夥伴，這並不是因為你的工作，而是因為你在 IBM，與客戶建立長期的關係，並定期地去拜訪客戶最高的主管，並給銷售隊伍一些指導，幫助他們。”
為了從體製上保證對顧客的重視，郭士納一改傳統的地區性營銷組織模式，按金融、教育、商業等行業組建 12 個行業性營銷單位，每個單位都是由來自財務、研究、製造、銷售等部門人員組成的跨部門團隊。這不僅有利於增強營銷部門的專業知識，而且可以及時掌握客戶的需求，擴大專業服務的範圍，從根本上改變營銷部門單純推銷產品的性質。營銷組織的轉型發揮了奇效。目前，IBM公司同全球5000多名大客戶保持密切的業務往來。
最終，郭士納重建了與 IBM大客戶的關係，使 IBM重新贏得了客戶。同時，也為他後來的服務戰略奠定了基礎。
企業再造三：充實軟件開發與營銷能力
郭士納希望 IBM更具競爭力和戰鬥力。他認為達到這個目標的最好方法之一，就是並購其他公司，並獲取它們產品的所有權。
在 IBM的曆史上從來沒有過兼並其他企業的做法，但決定通過收購來加強軟件業務的優勢。
1995年6月5日星期一，郭士納撥通了吉姆·曼慈（Jim Manzi）的電話號碼。曼慈是 Lotus開發公司的首席執行官，這家公司是IBM新的OS/2電腦操作係統應用軟件的主要開發商。郭士納通知他，再過5分鍾，IBM就要宣布以 33 億美元收購曼慈的公司。他希望 Lotus的首席執行官予以合作。如果不合作的話，IBM就準備進行一次強行兼並。
郭士納決定收購 Lotus是因為 IBM的一個主要對手微軟公司，正要推出一個叫做 Exc hange 的軟件。微軟的這個產品與 Lotus Notes相似，而 Lotus Notes正是 Lotus公司最盈利的產品。IBM如能控製 Lotus，那麼它就能獲取好幾種流行的軟件程序，可以在它的操作係統上運行。這些程序包括 Lotus Notes和 Lotusl-2-3電子表格程序。
收購 Lotus的這次交易將給 IBM和 Lotus最後一個機會，以防止微軟公司像它曾壟斷過台式個人電腦業一樣壟斷網絡計算業。Lotus有段時間曾希望在新的網絡計算業獲得立足之地，但它缺乏組織和資源來在這個環境中推廣 Notes。IBM給 Lotus提供了組織和資源，使之能在現行銷售水平上大大提高 Notes的銷售量。Lotus獲益於 IBM的雄厚資本和分銷渠道的影響，愉快地看到自己的客戶數量從1995年的200萬令人吃驚地猛增到1998年2200萬。
郭士納受到兼並 Lotus公司成功的鼓舞，又把眼光瞄準了其他公司。1996年初，郭士納又花了50億美元來收購軟件業裏快速增長的公司：Tivoli係統公司，這是家製造管理客戶機服務器電腦網絡軟件的公司。在客戶機/服務器技術中，個人用戶被稱為客戶機（c lient），通過網絡接受一台中央電腦的“服務”，中央電腦充任程序和信息的共同儲存器。在網絡計算業中獲取更大的股份 IBM來說是很明智的舉動，因為客戶機/服務器網絡正悄悄地取代大型機電腦，後者曾是 IBM銷售的傳統陣地。
1997年，IBM購買了製造網絡開發工具的網絡開發商 Netob-jects公司的多數股本。2001 年 5 月份，郭士納又幹了一件大事———花1 0億美元收購公司 Informix的軟件資產———Informix數據庫事業部門。這筆交易意味著，在全球 Unix 數據庫軟件市場，IBM所占的市場份額從18%升高到2 9%。IBM計劃將Informix技術融合到其 DB2通用數據庫未來的版本中，從而加強 IBM數據庫產品市場的地位。
企業再造四：大打服務牌
郭士納確信，IBM新崛起的服務部門前景看好。因為，IBM的硬件產品和其他公司逐一比較並不過硬，IBM在產品上贏不了，而隻有將硬件、軟件和服務業結合在一起，為客戶提供解決方案才是取勝之道。於是，郭士納將 IBM業務重點從硬件上轉移開來，使IBM轉變為一個服務性的公司。
IBM的技術深度和技術天才為解決方案的方式提供了堅強後援。IBM將服務戰略引入了它的實驗室，實驗室通過與顧客協作，探求技術如何改進。技術發展的循環越快，IBM就越能顯示它的競爭優勢。客戶們反饋回 IBM說，經過公司重組後，係統配置實際上才是價值所在。到了1996 年底，IBM的服務業已經成長為收入達到158.7億美元的業務，雖然，服務業在 IBM759.4億美元的總收入中，還未達到 21%。但是，1996年最後一個季度，IBM計算機服務業贏得了它想贏得的五筆交易中的四筆，賺取了可觀的110億美元。1997 年，服務業收入達到了 193 億美元。1998 年則比1997年增長了21.4%，收入為234億美元。
1997年，一位分析家提到，如果說以前的 IBM是一個以大型機為核心，由一些鬆散部門組成的集合體，那麼現在的 IBM則更像一個以服務和解決方案為核心的聯合體，IBM的服務業正在走向領先地位。與近期任何時刻相比，IBM在大規模公司計算業務和建立關係上的優勢正在發揮得淋漓盡致。
郭士納上任6 年後，IBM扭虧為盈，並且使再度成為世界上最大的電腦製造商。1998年，IBM實現了創紀錄收益817億美元的，較1997年增長了4%。郭士納的奇跡是通過 IBM以前的領導所不能接受的公司流程再設計而創造出來的。他以局外人的新穎、務實眼光檢查了 IBM的每一個角落，實施自己的戰略，再造一個新的、更有競爭力的 IBM，更傾向於客戶，更能意識到不斷變化的商務環境。
企業流程再造通常也被稱為“公司再造”、“再造工程”。20世紀90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為是“從毛毛蟲變蝴蝶”的革命，也被認為是繼全麵質量管理運動後的第二次管理革命。
所謂企業流程再造，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。也就是說“從頭改變，重新設計”。企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式從而實現適應新的世界競爭環境的目標。