20世紀90年代初期，諾基亞經曆了有史以來最嚴重的危機，該公司在自己並不擅長的電視業務上耗費了過多的資金和時間，而低估了公司原有電信技術的重要性，另外，在市場方麵，隨著前蘇聯的解體，諾基亞失去了一個主要市場，加之前任總裁留下的亂麻般的管理難題，將公司拖入了一個瀕臨破產的艱難境地，許多人因為完全絕望而把手中的諾基亞股票處理掉。而諾基亞的所有者千方百計想把這家曾為他們帶來巨大收益的公司賣掉，諾基亞一度差點被並入愛立信公司。
新任總裁約瑪·奧利裏是一個敢於大刀闊斧進行改革的人，他認為諾基亞最大的問題是缺乏可以區分於其他公司的核心產品，電視製造技術並非公司的核心技術，因而不應占用公司過多的資源。他確信，移動電話和電信才是諾基亞的未來，其他一切都應該為它讓路。當時的諾基亞有五塊業務，實力分別為：
（1）移動電話，價值655萬克朗；
（2）電信，價值640萬克朗；
（3）電視機製造，價值-1176萬克朗；
（4）電纜、機械，價值171萬克朗；
（5）其他，價值139萬克朗。
顯然，電信和移動電話業務應該成為諾基亞的核心業務，尤其是移動電話。
（一）突出核心業務的地位
為了擺脫電視業務，奧利拉與飛利浦、湯姆森和三洋進行了秘密談判，但都毫無結果，電視分部的狀況太差，對買家而言根本無利可圖。競爭者踟躇不前，希望諾基亞自行毀滅。所有收購的提議都是以諾基亞仍作為合資公司的部分所有者為前提。這對想徹底擺脫此業務的諾基亞來說根本行不通。諾基亞要徹底擺脫那場噩夢。一場大刀闊斧的重組開始了。
1992年，有6000名員工在諾基亞的 6家電視機生產廠工作。4家工廠被關閉，隻留下芬蘭奧布和德國波鴻的工廠繼續生產。差不多有3000名工人失業。生產開始合理化，諾基亞隻集中力量生產三種基本型號的產品，其他型號的電視和錄像機的生產都停止了。1992年和1993 年的巨額虧損轉變為 1994 年的少量盈利，但是1995年又出現了赤字，奧利拉正式宣布出售電視公司。1996年4月，德國波鴻的電視機廠被關閉，富餘1200 多名員工。而為電視公司尋找買主的努力並沒有停止。諾基亞為結束電視機生產業務準備了30億瑞典克朗。最後，是香港的一家公司買下了諾基亞的家用電子分部。
在賣掉了“包袱”電視業務後，諾基亞開始為自己的核心業務進行定位。當被稱之為 GSM的數字電話標準開始在歐洲流行時，諾基亞操作簡便的移動電話也已經準備就緒。這些產品全部帶有典型的電視屏幕式的顯示屏。諾基亞對其電話做了專門處理，使型號相同但稍有差別的電話適用於全球範圍內的不同頻率和標準。NMT101是第一種諾基亞大批量生產的電話。這些電話會在戶外和重工業區使用，經常可能被摔在地上，所以第一代的移動電話每一部電話在銷售前都要經過仔細測試，測試標準十分嚴格，因而非常耐用。NMT101在扭轉諾基亞敗勢的努力中發揮了重大作用。1993年它成為真正意義上的“大眾電話”，在芬蘭，盡管售價高達15000克朗，人們仍然爭相購買。
20世紀90年代初，歐洲電信的自由競爭成為歐洲聯盟擴張和開放內部邊界的一個直接結果。這就意味著在一個國家的幾家經營商可以擁有各自的 GSM網絡。市場是巨大的，諾基亞在電信技術方麵繼續保持自己良好的發展勢頭。然而約瑪·奧利拉對未來看得更為長遠，諾基亞當時的經濟狀況如此之糟糕，已經經不起再一次倒退了。所以他不得不考慮諾基亞利用什麼優勢進行“搶灘”。
好在，諾基亞在電信技術方麵有很強的競爭力，早在1991年，諾基亞收購了歐洲第二大移動電話生產商———英國 Tec hnophone，諾基亞因此擁有了更大的生產能力，更豐富的生產技能，而最重要的是它降伏了一個最凶猛的對手：Technophone是全球第二大移動電話生產商，主要為美國和英國的兩大網絡提供電話。
到1994年，GSM技術已經普及到 40 個國家。十多個國家正忙著建造 GSM網絡，諾基亞單隻1994年一年售出的電話就比整個20世紀80年代加起來還多。這一年成為一個轉折點，它標誌著移動電話就不再是一種奢侈品或身份的象征而成為一種家庭用品，一種保持聯絡的手段。移動電話的大眾化為其生產商提供了更為廣闊的市場，也證明了奧利拉對實際的把握能力絕佳。諾基亞終於抓住了這千載難逢的發展機遇。
（二）卓越的產品競爭策略
1995年，移動電話成為一種家庭用品，一種保持聯絡的手段，而諾基亞正是借著這個機會，發揮自身專業化的核心能力，成長為傲視全球群雄的高科技跨國大公司。
奧利拉的精簡措施使得諾基亞成為電信業的專業化公司。當時市場上已經存在一些具有相當規模的電信企業，除了摩托羅拉、愛立信外，還有飛利浦、西門子等。這些公司的競爭對諾基亞造成了巨大的壓力。對於這個問題，奧利拉的回答是：競爭對手的規模不是主要問題，關鍵是誰能生產真正優秀的產品。因此他利用諾基亞產業單一化帶來的競爭優勢，將研究與開發投入增加了兩倍，這使得諾基亞在產品的推陳出新上獨占鼇頭。1994 年，諾基亞推出了GSM2110.同 年，更 先 進 的 GSM5000 也 被 推 向 市 場。它 和GSM2110在原理上是一樣的。但是5000的外觀更豪華，而且擁有便宜的2110所不具備的許多功能。諾基亞第一次實現了產品的多樣化———讓同一種產品適合不同類型的消費者。
1997年3月諾基亞又推出了世界上第一部集電話、傳真電子郵件和互聯網連接器、電子記錄本於一體的全功能數字式移動電話；1997年，被稱為市場上最好的移動電話———諾基亞6110 係列在中國亮相，它的耗電量大幅降低，其電池備用時間可維持一周，又增添了簡易電腦遊戲、鬧鍾以及紅外調製解調器等功能；現在，諾基亞的8100係列又一次風靡全球。
隨著每一係列產品的推出，諾基亞移動電話的功能日趨完備。然而這僅僅是它產品策略的一部分。奧利拉認為移動電話是一項個人技術產品，不僅要功能完備，還須符合用戶個人的特色。因此，諾基亞將移動電話市場進行細分，並相應地將每一係列的產品分成多種類別，每一類別都針對不同氛圍、場合和年齡組。目前諾基亞每35天就推出一種新外形的產品，其品種之多令人嘖舌。還有一種新型移動電話，打開即變成一個兼有網上漫遊功能的微型電腦，其目標市場是大量的技術人員。雖然這種電腦的速度仍然慢得驚人，但它是奧利拉發展第三代通訊設備———第一代和第二代分別是模擬電話和數字電話———實現了電話與電視、電腦乃至廚房電器一體化的初次實驗。諾基亞的這一策略吸引了眾多的消費者，增加了諾基亞移動電話的附加價值，使得每一係列的產品都能在各個目標市場上獲得最大利潤。
1998年8月，在位於赫爾辛基西部埃斯伯的諾基亞總部，諾基亞的銷售員們開啟香檳酒上的軟木塞，為公司銷售網覆蓋的國家超過麥當勞而舉行慶祝活動。諾基亞的產品已經銷往130 個國家，而麥當勞是115個。諾基亞同時在10個國家建廠，並在45 個國家設立了銷售辦事處。移動電信業成為當今增長最快的消費品產業，而諾基亞憑借自己在該領域構建的核心競爭力在全球傲視群雄。
核心競爭力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和發展獨特營銷手段的能力。它一般以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產製造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而獲使企業保持持續優勢的能力。是企業在發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體係。
企業的核心競爭力與一般能力的區別在於：核心競爭力對企業的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。它可以是指完成某項活動所需要的優秀技能，可以是指企業技術能力的範圍和深度，也可以是指那些能夠產生具有很大競爭價值的生產能力的一係列具體技能的結合。核心競爭力是企業寶貴的戰略資源，是無價之寶。企業如果不確立自己的核心競爭力，而是以別的能力建立自己的市場領先地位，那麼，它隻能是建立在沙灘上的樓閣。
一、核心競爭力的構成要素
（一）研究開發能力
研究開發能力，是指為增加知識總量，以及用這些知識去創造新的應用而進行的係統性創造活動。它包含基礎研究、應用研究和技術開發三個層次。對大多數企業來說，主要是後兩項活動。其關鍵在於，一定要掌握通過研發形成與眾不同的技術，完成知識積累尤其是人才積累，才能保持長久不衰的優勢，使他人難以模仿和超越。
（二）不斷創新的能力
也就是要求企業根據市場環境變化，在原來的基礎上重新整合人才和資本，進行新產品研發並有效組織生產，不斷創造和適應市場，實現企業既定目標的過程。它包含技術創新、產品創新和管理創新。企業要取得核心競爭力，就必須準確把握世界科技和市場發展動態，製定相應的創新戰略，使三項創新活動得以協調展開。可以說創新能力是一個企業持久核心競爭力和旺盛生命力的體現。
（三）組織協調各生產要素有效生產的能力
這種能力不僅僅局限於技術層麵，它涉及企業的組織結構、戰略目標、運行機製、企業文化等多方麵，突出表現在堅強的團隊精神和強大的凝聚力，表現為組織的大局觀和整體協調能力以及資源的有效配置上。
（四）應變能力
客觀環境時刻都在變化，企業決策者必須具有對客觀環境變化敏銳的感應能力，必須使經營方略隨客觀環境的變化而變化，即因時、因地、因對手、因對象而變化。
企業核心競爭力構建的是一個複雜而又多元的係統工程，它包括了多層麵的能力。構成核心競爭力的核心是企業的核心技術能力。企業核心技術能力的高低決定了企業將技術資源向技術優勢進行轉換能力的水平。至於將技術優勢轉換為企業的競爭優勢，則還需要企業其他能力的輔佐，其中包括：（1）企業的響應能力；（2）企業的戰略決策能力；（3）企業的核心生產製造能力；（4）企業的核心市場營銷能力；（5）企業的組織協調能力；（6）企業的核心品牌形象能力；（7）企業的核心服務能力。