在現實生活中，並不是一開始創業就能成功的。在這場沒有硝煙的戰爭中，先求得生存，保存實力更為重要。隻要還生存著，就有反擊的機會，就有成功的可能性。
147.創業初期生存比發展更重要
人們一般習慣井井有條、排好隊、布好陣、有規矩、有方圓，但在創業階段，企業自身條件不具備、市場變化十分迅速，一般不會讓你心平氣和地排隊布陣。搞管理的人，有時碰到一個初創業的企業，就拿組織理論、組織體係、規章製度、管理機製去衡量、去套，效果往往不理想。不是說這些東西不重要，而是說應該考慮企業的具體情況。一個健全的組織體係、管理機製不是一天兩天造就的，市場也不會等你把這些全弄好了才開戰。
創業管理是"以生存為目標"的管理方式，最忌諱的是在創業階段提出不切實際的擴張目標，盲目鋪攤子、上規模，其結果隻能是"企而不立，跨而不行"。那麼，什麼是生存的來源呢？那就是賺錢。賺錢是企業生存的唯一來源，賺錢是創業企業的首要目標。在創業階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經曆多次反複，直到最終持續穩定地賺錢，才算是度過了創業的生存階段。把賺錢作為唯一標誌，還因為隻有開始持續地賺錢，才能證明新事業探索到了可靠的商業模式，因此才有了追加投資的價值。
創業的目標就是生存至上，快速形成企業利潤。這樣，初創的企業才能夠盡快得到血液，為生存發展奠定基礎。由於創業初始，公司在資金、人才和實力等方麵往往不具備優勢，出現被大量不確定性事務驅動和疲於應付的狀態在所難免，因此，初創企業一開始不要貪大求全且事無巨細，而應將主要精力堅定不移地放在公司的生存方麵。
許多創業者經常信誓旦旦地要"發展成行業龍頭"、"在本地區領先"、"構造有力的銷售網絡"、"科技領先"、"國際化經營"、"占領市場製高點"、"多角化經營"，等等，但是一個投資12萬元的餐飲店，"硬件要上水平"、"服務要領先"，而且要"全方位導入企業形象設計"，這種"星級酒店水平"對它合適嗎？一個十來個人的微型箱包生產企業，要去開拓歐美市場，要把產品打入南非，這可能也不一定理智。
在非常時期，將企業做適當的收縮，船小好掉頭，能保持和穩定目前的事業，何嚐不是一種明智之舉？企業要發展，必須要先生存，因為創業初期生存比發展更重要。
1996年的紅高粱快餐連鎖店，曾開在北京的王府井大街上，與麥當勞比鄰而居。從早到晚，紅高粱裏人頭攢動、排隊交錢。單日交易量一度達2萬多元。隨後，投資者接踵而至，不到一個月有1003個商人要求加盟。1997年，喬贏的"紅高粱"同時在全國20個城市鋪開。在一片"複製、複製、盡快複製"的催促聲中，喬贏的步子邁得越來越艱難。有8家店的時候，"真賺錢啊"，喬贏說；到20家店的時候，他發現自己的利潤幾乎看不見了；等到40家店的時候，他背了一身債。因為不求生存，盲目冒進發展，喬贏在1998年因為"非法集資"案件受到相關部門查處，各地分店紛紛倒閉。
生存與發展，就好比雞與蛋的關係，想下更多的蛋，前提總得讓雞好好地生存吧，隻有雞活得好好的，下蛋才有可能。
148.創業階段，贏利才是硬道理
創業階段，贏利才是硬道理，這句話對創業者來說尤其重要。當然，並不是說僅僅以賺錢為目的，贏利隻是實現自己目標的一個手段，關鍵是要有一個明確的目標。而實際上很多創業者都沒有一個明確的目標，過於模糊的目標使許多創業者迷失了前進的方向。
許多創業者在創業初期都會充滿激情地說，我要創造一個對社會有價值的企業，做一個推動社會發展的好項目，甚至我要振興民族企業等。
但是，大部分創業者在經曆一段時間後才發現，原來創業並不是自己想象的那麼簡單，自己都沒有飯吃還怎麼去拯救別人呢？於是才恍然大悟，原來創業的現金收入才是最重要的。這時候就會有許多的人想到如何去賺錢，實現贏利。能夠承受這種巨大生存壓力的人或許就成功了，而往往大多數的人在翻然醒悟的那一刻也同時倒在現金流的麵前。
所以說，如果創業者在創業初期沒有一個明確的目標，或者有但不確定自己的目標是否可行，那麼就把創造收入定為自己的目標吧。因為隻有在你取得收入的基礎上，你才可以去實現自己人生的目標。
誰掌握現金流，誰就是贏家。結果導向者的大獲全勝的關鍵看似是銷售業績，但事實上應該是業績背後所帶來的現金流。創業所追求的，不是規模，也不是利潤，而是現金流。隻有當贏利成為穩定的現金流，隻有當你確定一種能真正持續為企業帶來利潤的商業模式之後，創業才進入到發展階段。