幫助夥伴了解建立團隊的觀念和重要性，是培養團隊精神的另一條捷徑。從職前教育階段，就應該開始向新夥伴灌輸有關完美團隊的正確觀念，讓他們學習團隊的行為。隨後，在定期的在職訓練中，仍然要不斷在"人際關係"、"溝通"、"領導"和"管理"等課程上多予以加強，通過計劃性的訓練，這些受過良好訓練的夥伴就比較有信心地全力奉獻自己的才能，自覺和其他成員一起合作，共創佳績。
（3）培養良好的工作環境
你必須努力了解成員的需求，以及他們的工作動機，因為唯有能夠了解這點的領導，才可以營造良好的工作環境；也隻有在這種環境下，在實現目標的同時，也滿足了團隊成員的個人需求。
（4）培養整體搭配的團隊默契
作為團隊的領導，固然要讓每位成員都能擁有自我發揮的空間，但更重要的是，要用心培養團隊，破除個人主義，要整體作戰，培養協調一致的團體默契，同時，要努力使彼此了解取長補短的重要性。能真正做到這一點，自然就能凝聚出高於個人力量的團隊智慧，隨時都能造就不可思議的團隊表現和成績。
合作才會產生巨大無比的力量，因此，經常對成員教導、灌輸相互合作、依賴、支援才能完成任務的觀念，這是創業者責無旁貸的重要職責。
團隊精神發揮到後麵，就成了企業規章。但通常最會破壞製度和規章的就是企業裏麵的領導者，因為底下的人根本不敢。有一天，美國IBM公司老板湯姆斯·華森帶著客人去參觀廠房，走到廠房門口時，警衛擋著他："對不起，先生，不能進去，識別牌不對。"原來美國IBM有個規定，進廠區的時候，識別牌必須是淺藍色的，在行政大樓和公司本部統統是粉紅色的，湯姆斯·華森和他的一些隨行人員掛的都是粉紅色的，由於他們沒有換識別牌，所以不能進去。董事長的助理馬上就對警衛叫起來了，說這是大老板。但是警衛說，公司教育不是這樣，必須按規矩辦事。湯姆斯·華森笑笑說，他講得對，快把識別牌換一下。結果，所有的人統統換成淺藍色的識別牌，才得以進入廠房。
從領導開始就要嚴格地遵守這家企業的規章。自己先樹立起這種規章的威嚴，再要求下麵的人去遵守這種規章，這個才叫做團隊。
135.維持創業團隊的穩定
從人力資源管理的角度來看，建立優勢互補的創業團隊是保持創業團隊穩定的關鍵。在創建一個團隊的時候，不僅要考慮相互之間的關係，最重要的是要考慮成員之間的能力或技術上的互補性。SUN微係統公司就是一個非常值得借鑒的例子，創業期初，維諾德·科爾斯勒找來的3個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創業團隊非常穩定，穩定的團隊為SUN微係統公司帶來了穩定的發展。
一般來說團隊分裂的原因主要有：①創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認同公司的目標和策略，導致創業團隊解散。②團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展、利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。
在團隊已經組建以後，無論是有核心主導的創業團隊還是群體性的創業團隊，要保持項目團隊的穩定性，要注意以下幾點：
第一，創業團隊一定要有碰撞後形成的一致創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。這些其實就涉及團隊文化的建設問題了。
第二，以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責、權、利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關的事宜。
第三，要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續不斷的溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題和解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通。溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利於團隊發展的事情。
劉鵬是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額3000多萬元，市場占有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常鬱悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中唯一的本科生，公司的發展有一大半應歸功於王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘："劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經理）、劉慶（公司技術部經理）從江西老區拉到這裏，我們一起拚命幹，從6個人、5萬塊錢做到現在的300多個人、3000多萬元。可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這麼多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就給多少，大家心裏都不踏實啊。我們都覺得幹活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。"