領導者隻有在實踐管理中，才能進一步發現自己的缺失和不足之處，才能更深一步挖掘自身契合企業管理和發展的素質，才能最終在管理中提高才能，在提升中加強管理能力。反之，如果不結合企業管理發展的實際情況，而是一意孤行，那麼所謂的領導隻能起到副作用。
20世紀90年代末期，三星集團由於“大企業大製造”的錯誤思想指導，使企業遭受了重創。當時韓國國內汽車企業生產並不樂觀，總裁李健熙仍堅持在汽車業務上投入了巨額資金。果然不出所料，他建立的三星汽車公司之後遭遇了債務危機，並在2000年被迫低價出售給了雷諾汽車公司。錯誤的決策帶給三星的是巨大的損失，而李健熙也因此一度被投資者批評為一個“失敗的管理者”。韓國輿論曾指責，三星汽車公司的建立“不僅是一個盲目的決策，也是官僚主義管理體製的失敗”。
在巨大的輿論壓力下，李健熙正視了自己在管理中脫軌的領導方向，發揮了正確的領導才能。他一次性捐獻出了20億韓元的個人財產，承擔了投資汽車領域失敗的幾乎全部責任。這個公告發出後，投資者都驚呆了。原來等待裁員消息的員工們深受感動，《財富》雜誌撰文稱讚李健熙是一個為錯誤的投資決策勇於承擔責任的CEO。精通業務、善於指揮、勇於承擔責任是一個領導者的基本才能要求。而隻有在管理中不斷地完善自身素質，發掘領導才能潛力，在組織目標的引領下開展工作，時刻站在一個領導者、組織者的角度來統籌工作，才能真正地令企業迎來高峰。
但是長久以來，許多企業中的領導者還存在這樣的問題：他們總是企圖運用手中的權力對企業進行有效地控製，而並沒有關注如何根據管理來穩步提升領導才能，結果往往適得其反。
究其原因，我們應當看到團體組織中的是人不是機器，他們有自己的思想和情感。作為領導者，要在管理實踐中放寬自己的頭腦，既要學會高瞻遠矚地建立自己組織的終極目標，又要能夠站在下屬的角度去思考問題，從而讓目標和行動得到很好的結合，培養出最具有實效功能的團隊。
第一，一個卓越的領導者在成功之前應該學習和掌握很多的理論知識。正如斯坦福大學公開課中所講的那樣，沒有足夠的理論知識是經不起市場考驗的。管理知識的充足是優秀領導者的基本要求。
第二，領導人應該培養自己的判斷和診斷問題的能力，以便在經營中可以發現問題、提出問題，從而解決問題。領導者隻有發現企業和自身的不足，才能知道企業應該如何更好地發展。
第三，領導者在管理中應該注重對於忍耐能力的加強。企業家在忍耐能力的輔助之下，才可以在競爭中更加從容不迫，以更穩健的心態處理問題，在企業的經營管理中毫不留情，不給競爭對手以喘息的機會。
第四，領導者應該在管理中做好溝通。與合作夥伴、下屬之間的良好溝通可以為領導者發現問題、解決問題開辟新的方法，為企業抓住更多的機會。
麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國社會最具有影響力的十大企業家之一。在工作中，他推崇在管理中提升領導才能的工作方針。雷·克羅克不會整天待在辦公室，他習慣於將大部分工作時間用於“走動管理”上，即到下屬公司、部門走動和觀察。麥當勞公司曾經有一段時間陷入嚴重的虧損危機，雷·克羅克發現，公司各部門經理身上存在的嚴重官僚主義是公司陷入危機的主要原因。這些經理總是靠在椅背上對工作和下屬指手畫腳，寶貴的時間也流失在抽煙和聊天上。於是，雷·克羅克想出了一個絕妙的辦法——將所有經理的椅子靠背鋸掉。一開始，很多人都罵雷·克羅克是個瘋子，但是不久，大家開始理解他的一番良苦用心。經理們也逐漸走出辦公室，深入到基層或者第一線，通過現場解決問題、及時了解工作進展等方式實踐著“走動管理”。這個小小的改變最終令公司扭虧為盈。
領導者們隻有身體力行，在管理中進行深入了解，掌握更多的管理信息，立足於多維化的動態領導係統，根據管理不斷積累成功經驗，優化領導才能，才能戰略性地為公司發展發揮更多的積極效用。