3.管理是一個組織生存和發展的重要條件，學習管理學是提高各級主管人員管理能力的重要途徑
管理的作用猶如組織的神經係統。眾所周知，離開了神經係統的聯絡、指揮、控製，有機體便無法在複雜變化的環境中生存發展。對於整個社會來說其道理也一樣。以經濟管理為例，它所麵對的是分工精細、協作廣泛、變化節奏快、活動連續並要嚴格保持資源的合理比例的一個有機整體，顯然，如果沒有科學的管理，分工協作就難以實現，比例和節奏更無法保證，社會生產必然陷入一片混亂。管理有方的組織，像沃爾瑪公司、豐田汽車公司、摩托羅拉公司、西門子公司都贏得了顧客的忠誠，獲得了增長和繁榮；而那些管理不善的組織，如英國巴林銀行、日本住友銀行、王安計算機公司、三株口服液公司、巨人集團等，他們的顧客在減少，年收入在下降，甚至生存受到威脅。美國銀行在1973年出版的《小企業通訊員》中寫道：“歸根到底，90%以上的企業破產是由於管理上的無能與缺乏經驗。”
總的來講，管理知識是來源於經驗的，這個經驗包括直接經驗和間接經驗。直接經驗是主管人員在親身的管理實踐中獲得的，而間接經驗則是通過各種方式學習他人的經驗獲得的。主管人員要提高自己的管理能力，關鍵就在於把這兩種經驗有機地結合起來，而管理學的學習正是獲得他人成功經驗的最有效、最迅速的途徑。用較短的時間掌握必要的管理基本理論和方法，然後在實踐中因地製宜地運用這些知識來指導自己的工作，與過去那種完全憑權威、直覺和自己摸索出零散經驗進行管理的方式相比，往往能夠獲得事半功倍的效果。
4.管理在未來社會中顯得更加重要
人類社會進入21世紀，全球的政治、經濟、文化格局發生了巨大的變化，世界正進行著全新的整合，市場競爭更為激烈，組織及其管理的發展麵臨新的環境、機遇和挑戰。隨著未來社會共同勞動的規模日益擴大，勞動分工協作更加精細，社會化大生產日趨複雜，比起過去和現在，管理在未來的社會中將處於更加重要的地位。
1.3 管理係統
1.3.1 管理者
1.什麼是管理者
管理者，即管理主體，是指在一個組織中，在規定的職責權限的範圍內履行管理職能，實施管理行為，對實現組織目標負有貢獻責任的人。德魯克曾經說過：“每一次管理的成功都是管理者的成功，每一次失敗都是管理者的失敗。”足見管理者在組織中的地位和作用。要注意的是，作為管理者，一定要有自己的下級，沒有指揮和協調別人的責任的人，即使在組織中的地位再高，也不能稱為管理者。
2.管理者的角色
（1）明茨伯格的管理者角色理論。管理者是相對於一個組織的其他成員而言的一種角色，管理者角色這個術語指的是特定的管理行為範疇。20世紀60年代末，亨利·明茨伯格對5位總經理的工作進行了一項仔細的研究，得出了著名的管理者角色理論。明茨伯格的實證研究結論為：管理者扮演著十種不同的，但卻是高度相關的角色。
明茨伯格提出的管理者十種角色還可以進一步組合為三大類：人際關係、信息傳遞和決策製訂。
人際關係角色（Interpersonal roles）：指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關係時，就是扮演人際關係角色。當學校的校長在畢業典禮上頒發畢業文憑時，或者工廠領班帶領一群高中學生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都在扮演領導者的角色，包括雇傭、培訓、激勵、懲戒雇員等。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當聯絡員，即與提供信息來源的組織內、外的個人或團體接觸。如銷售經理從人事經理那裏獲得信息屬於內部聯絡關係，而通過市場營銷協會與其他公司的銷售經理接觸時，他擁有了外部聯絡關係。
信息傳遞角色（Information roles）：指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機構接受和收集信息，同時又是所在單位的信息傳遞中心和其他工作小組的信息傳遞渠道。如當他們關注外部關係，了解公眾趣味的變化或競爭對手正打算幹什麼時，管理者正在扮演監聽者角色；當管理者作為信息通道向其他部門或組織成員傳遞信息時，他們扮演著傳播者的角色；當管理者代表組織向外界表態，如向董事和股東說明組織的財務狀況和戰略方向，向消費者保證組織切實履行社會義務時，他們是在扮演發言人的角色。
決策製訂角色（Decision roles）：即圍繞決策製訂而擔負起的角色。當管理者密切關注組織內外環境的變化和事態的發展，發現機會、利用機會，發起和監督那些將改進組織績效的新項目，他們是作為企業家角色；當管理者采取糾正行動應付那些未預料到的問題，如處理衝突，對員工之間的爭端進行調解，平息客戶的怒氣，應付不合作的供應商等，他們是作為混亂駕馭者的角色；此外管理者負有分配人力、物質和金融資源的責任，是作為資源分配者角色；最後當管理者為了自己組織的利益與其他團體議價和商定成交條件時，他們是在扮演談判者的角色。
（2）管理者角色差異。後續的大量研究結論一般都支持明茨伯格的管理者角色理論，即不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側重點是隨組織的等級層次變化而變化的，特別是掛名首腦、聯絡者、傳播者、發言人和談判者角色，這對於高層管理者要比低層管理者更重要；相反，領導者角色對於低層管理者，要比中、高層管理者更重要。
不僅如此，管理者角色的重要性在大企業和小企業（羅賓斯把任何獨立所有和經營的、追求利潤的、雇員人數在500人以下的企業稱為小企業（Small Business））中存在著顯著不同。
小企業管理者最重要的角色是發言人。小企業管理者要花大量的時間處理外部事務，如接待消費者、會晤銀行家安排融資、尋求新的生意機會以及促進變革，而大企業的管理者主要關心的是企業的內部事務（如怎樣在組織單位間分配現有的資源等）。此外，與大企業的管理者相比，小企業管理者更可能是一個多麵能手，他的工作綜合了大企業總裁的活動和第一線監工日複一日的活動。
3.管理者分類與管理技能
（1）管理者的分類。我們可以從組織的縱橫兩個方麵來分辨各種類型的管理者，縱向是指組織的層次，橫向則是指管理者所從事的工作內容。
①根據管理者在組織中所處的層次，將管理者分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。
基層管理者：也叫一線管理者。他們處於作業人員之上的組織層次中，負責管理作業人員及其工作，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成，如工廠中的工段長、班組長，連鎖餐館的店長、小組長，學校的教研室主任等。
中層管理者：是指處於高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若幹個中間層次的管理人員。他們貫徹執行高層管理人員所製訂的重大決策，向更高層的管理者報告工作，給所管轄的基層管理人員分派任務，並監督和協調基層管理人員完成他們的工作。當今，大企業組織結構變革的一個明顯趨勢是管理層次減少，對中層管理的需求量減少。正如美國管理學家阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾所指出的：中層管理階層是20世紀公司生活的一個創造，對於未來的公司來說，這是一個過時的職業。中層管理者可能享有部門或辦事處主任、項目經理、單位主管、地區經理、係主任、主教或部門經理的頭銜。
高層管理者：他們處於組織的最高層，主要負責組織的戰略管理，對整個組織的管理負有全麵責任，並引導組織與環境相互作用的人。他們的主要職責是製訂組織的總目標、總戰略，掌握組織的大政方針並評價整個組織績效。高層管理人員在與組織外界交往中往往代表組織，並以“官方”的身份出現。他們通常有董事會主席、首席執行官、總裁、副總裁、總監、總經理或者校長、院長等頭銜。
②根據管理者管理範圍的大小，可以將管理者分為綜合管理者和專業管理者。綜合管理者指的是負責管理整個組織或組織中某個分部全部活動的管理者。對於小型組織來說，可能隻有一個綜合管理者，那就是總經理，他要統管包括生產、營銷、人事、財務等在內的全部活動。而對於大型組織來說，可能會按產品或地區設立若幹的事業部，此時，該公司的綜合管理人員就包括了公司的總經理和每個事業部經理。
專業管理者是僅僅負責組織中某一類活動或業務的管理者，如生產部門主管、營銷部門主管、人事部門主管、財務部門主管、研發部門主管等。
（2）管理人員的技能要求。每位管理者都在自己的組織中從事某一方麵的管理工作，對工作都有一定責任，都要使自己的工作達到一定的標準和要求。管理者需要特定的技能來履行他的職責和活動。那麼管理者需要哪些類型的技能呢？美國學者羅伯特·卡茲的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。
①技術技能。技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成任務的能力，如外科醫生、教師、工程師和音樂家都在他們各自不同的領域內具有的技術技能，在公司裏員工掌握的產品加工技能、會計核算技能、營銷技能等。對於管理者來說，雖然沒有必要使自己成為精通某一領域技能的專家，但必須要掌握一定的技術技能，否則就很難與他所主管的組織內的專業技術人員進行有效地溝通，從而也就無法對他所管轄的業務範圍內的各項工作進行具體地指導。技術技能可以通過教育、培訓、學習等途徑來獲得和掌握，專業知識掌握得越多，技術技能的水平一般也越高。
②人際技能。人際技能是指與處理人際關係有關的技能，或者說是與組織內外的人打交道的能力，即理解、激勵他人並與他人共事的能力。對一個組織而言，如一個企業，對於不同層次和領域，管理者可能分別需要處理與上層管理者、同級管理者以及下屬的人際關係，要學會說服上級領導，學會同其他部門的同事緊密合作，同時具備激勵和誘導下屬積極性和創造性的能力以及正確指導和指揮組織成員開展工作的能力。
與技術技能不同的是，決定一個人人際技能水平高低的因素不僅僅是他掌握的書本知識，更重要是這個人的性格。從這一意義上說，一個人能否成為成功的管理者，其先天性格是一個主要因素。這一點給我們的啟示是：我們在進行管理者的分工和確定管理集體結構時，應該考慮不同管理工作對性格的特殊要求，以提高管理者的管理效率。
③概念技能。概念技能也叫思維技能，是指綜觀全局、洞察組織與環境相互影響和作用的複雜性，並在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括並迅速做出正確決斷的能力。具體地說，概念技能包括感知和發現環境中的機會與威脅的能力，理解事物的相互關聯性並找出關鍵影響因素的能力，權衡不同方案的優劣和內在風險的能力，等等。顯然，任何管理者都會麵臨一些混亂而複雜的環境，管理者應能看到組織的全貌和整體，並認清各種因素之間的相互聯係，如組織與外部環境是怎樣互動的，組織內部各部分是怎樣相互作用的，經過分析、判斷、抽象、概括，抓住問題實質，並做出正確的決策。
概念技能體現的是管理者的抽象思維能力，主要是對組織的戰略性問題進行分析、判斷和決策的能力。概念技能與一個人的知識、經驗和膽略有關，它所需要的知識基礎相當廣泛，而不僅僅限於專業知識。張瑞敏當年在海爾大抓質量，曾麵對全工廠一次砸掉在當時可以賣出去的不合格冰箱76台，這種膽略和魄力被認為是高水平概念技能的表現，然而，概念技能的提高是一個漸進的、緩慢的、潛移默化的過程。概念技能缺乏被認為是製約我國企業管理水平的重要因素。
對管理者技能的理解，羅伯特·李·卡茲提出了上述的管理技能，但他們認為這些技能的相對重要性主要取決於管理者在組織中所處的層次。首先，三種技能是各個層次管理者都需要具備的。其次，不同層次的管理者對這三種技能的要求程度會有區別。技術技能對於基層管理者最為重要；人際技能對高、中、基層管理者同等重要，因為不管是哪一層次的管理者，都必須在與其他層次管理者進行有效溝通的基礎上，相互合作共同完成組織目標；越是高層管理人員，越需要更多地掌握概念技能，顯然在組織中所處的層次越高，對全局、關鍵領域及組織所處的發展時期的理解就越重要，管理人員也就必須對組織的全景有更清楚的把握。不同層次管理者對於三種不同技能掌握的要求。