酒店的近期計劃主要由上述計劃組成。在部門計劃中又可分為一線業務部門計劃（前四種計劃）和二線後勤部門計劃（後七種計劃）。各種計劃都應圍繞酒店年度綜合計劃的總目標、總任務而製定，各部門計劃有各自特定的內容和範圍，有其各自的獨立性，又有相互的聯係。各部門計劃之間的協調與控製是酒店年度綜合計劃順利進行的前提和保證。
3.短期業務計劃
酒店的短期業務計劃的製定是為了適應酒店接待因明顯的淡、旺季不同而有明顯的差別，是酒店在不同季、月的計劃，而不是酒店年度計劃的簡單平均，要在編製近期計劃的基礎上，對每季或每月酒店各部門的日常業務和進度進行具體的規定。一線業務部門根據酒店近期計劃製定出短期的接待計劃，二線後勤部門圍繞一線業務部門的接待計劃編製屬於各自範疇內的短期（季、月）業務計劃，以保證酒店近期計劃不受淡、旺季的影響而順利進行。
4.3 現代酒店計劃編製
現代酒店計劃編製是酒店計劃管理的前提。編製酒店計劃首先要有明確的經營方針和經營策略，在正確的方針和策略指導下，編製的計劃才能適應酒店的實際需要，適應市場變化的需要。在編製酒店計劃時，還應遵循一定的依據和原則以及采用科學的編製方法（技術），這樣，才能使編製的酒店計劃具有科學性和適應性，使編製的計劃能達到預期的效果。
4.3.1 編製酒店計劃的依據和原則
1.製定計劃的依據
製定酒店計劃的依據如下：
（1）以國情為依據。酒店計劃的製定，要從當前的國情（經濟政策、政治、文化、社會等情況）出發，考慮到哪些因素為國情所約束，哪些因素為國情所允許。同時，製定的計劃還必須注意與國情所體現的各種客觀環境保持動態平衡，以保證所製定的計劃能同國家所製定的各項政策、方針同步。
（2）以市場為依據。酒店計劃要根據酒店市場的需求，根據市場競爭情況來製定。酒店業與市場需求存在相互依存的關係，沒有市場需求，就沒有酒店業。了解市場需求、競爭情況，根據市場需求的規模、需求量與趨勢的變化情況製定酒店各種計劃，才能保證計劃適應市場競爭的需要。
（3）以經濟合同為依據。經濟合同是酒店和相關企業（旅行社、物資供應、航空公司、郵電、銀行、基建等）簽訂的具有法律性質的契約，它使酒店的客源、物資供應具有確切的保證。製定酒店計劃應根據合同中所規定的內容和所需要承擔的責任進行。經濟合同不僅是酒店年度計劃的依據，也是酒店長期計劃的依據。
（4）以酒店的接待能力、以往的經營數據為依據。根據酒店的接待能力，諸如客房接待能力等情況，結合往年酒店經營的數據（如住宿人次、人均過夜數、人均消費額等）記載，確定酒店經營乃至各個部門的計劃（如營業額、利潤、人均創利等）指標，才能使所製定的計劃符合酒店本身的能力和實際，使計劃具備可行性和科學性。
2.製定計劃的原則
製定計劃應遵循下述原則：
（1）科學性。科學性原則要求現代酒店計劃的製定要符合旅遊規律和經濟規律的要求，使酒店計劃能對酒店的經營管理等實際工作具有指導性。科學的現代酒店計劃除了具有其先進性外，還要能夠體現酒店內、外部比例和協調關係，要能真實地反映出淡旺季不同季節中酒店接待的人力、物力、財力情況和經營目標。
（2）實際性。實際性原則要求計劃製定時要從國情和市場情況出發，切實做到以下幾點：①在製定計劃的任何環節中都從店情和市場情況出發。②要從定性、定量兩方麵研究店情和市場情況，從各個影響因素及其相互關係上看清國情和市場情況。③在製定計劃中，要了解國際市場情況，也要了解國內主要旅遊市場、目標市場的情況，了解當前市場的情況，還應研究影響市場的各種因素，考慮酒店與外部、部門與部門、淡季與旺季等不同的情況，對各種市場信息進行全麵、係統、科學的統計和分析，並根據實際情況，對市場發展趨勢做出預測。
（3）靈活性。任何計劃都必須注重靈活性，酒店計劃更應重視這一點。酒店所接待的客人是流動的，人的流動在主觀意識上十分敏感。政治和社會的影響，經濟狀態的變化，甚至一個偶然的社會事件，一部電影，一個故事，一道名肴，都有可能明顯地影響客人的流動，造成市場的轉移。因此，在製定酒店計劃時，要考慮實際情況與預測情況可能產生的偏差，因此要在人力、財力、物力的分配、使用上留有適當的餘地，使所製定的計劃具有靈活性，以適應市場變化。
4.3.2 編製現代酒店計劃的步驟
編製現代酒店計劃一般按以下四個步驟進行：
（1）酒店環境分析。酒店環境分析是一個調查研究過程，以利於掌握酒店的內外部條件。酒店的內部條件包括酒店的綜合接待能力、勞動力情況、設備條件及員工素質等；酒店的外部條件包括國家的指令性、指導性計劃，市場變化情況，供需關係等內容。
（2）確定計劃目標。確定計劃目標是酒店在計劃期內經營管理活動應當達到的期望值，主要包括銷售額、出租率、質量、勞動生產率、利潤、成本等經濟效益指標。
（3）方案的比較和選擇。方案的比較和選擇是指製定計劃時對擬定的多種方案中選擇出理想、可行的方案。所選擇的方案應符合經營目標的要求又不超出酒店內、外部的約束條件。
（4）綜合平衡。綜合平衡包括三方麵的平衡：以利潤為中心的綜合平衡，主要指營業收入與成本、費用的平衡；財務收支平衡；經營業務平衡，主要指接待任務與能力的平衡，接待計劃與人、財、物供應的平衡等。
4.4 現代酒店計劃管理
現代酒店計劃管理除計劃編製的任務外，還包括計劃的實施和計劃的控製兩大部分，而在對計劃的整體控製則應采用一些計劃管理技術，以便對執行計劃的時間、所需的各種資源加以控製。
計劃的執行和實施是計劃的目的。計劃的執行包括以下幾項工作。
（1）建立一個以總經理為首，由部門負責人組成的業務指揮係統。指揮係統要有一套機構、製度和方法，有明確的業務分工和權責關係，按分工和業務範圍領導計劃的執行，並充分發揮這個係統的協調作用。
（2）建立健全經濟責任製。按經濟責任製的內容，將計劃落實到各部門、各班組和個人，並嚴格按責任製的規定來追究計劃在執行過程中所產生偏差的原因和責任。
（3）建立計劃的檢查、考核製度。充分利用酒店管理組織係統和管理信息係統，對計劃的執行情況進行及時的信息反饋和檢查，並對各部門、班組、個人的計劃完成情況進行考核、記錄、統計，以保證計劃的順利進行。
（4）調動員工積極性。計劃必須由員工來完成，因此，要調動員工的積極性，要向員工解釋計劃的目的，執行的具體方案、措施，完成計劃的注意事項，要讓員工在執行計劃中能做到為實現計劃目標發揮自己的聰明才智。
（5）明確分段標準。在計劃期內，要把酒店計劃的各項指標分成若幹階段指標，使計劃在執行階段的某一定時限有明確的指標標準，以利於檢查計劃的執行情況。
（6）檢查計劃的執行結果。檢查計劃執行結果的方式有日常檢查、定期檢查、專題檢查、重點檢查和店務會議檢查等。計劃執行結果檢查的實質是計劃執行情況信息的反饋比較過程。通過計劃執行情況信息的反饋和比較，找出計劃執行過程中產生的偏差，進行校正修訂，以保證計劃的順利進行。計劃執行過程中信息的反饋是通過以下步驟達到的：
①建立按目的、按時期有關量與質的報告製度，采用數據統計、圖表顯示等手段，報告（反饋）計劃執行情況。例如，定期報告住店人數和人均過夜數的統計資料，各業務部門的營業額、成本率、酒店的財務情況等。
②將這些統計數據和報告的情況，結合定期信息會議，與酒店計劃中所規定的目的、目標或階段指標進行歸口、歸類比較。
③通過所反饋的實際執行情況與計劃目標的比較，找出差距（別），分析產生差距（別）的內在和外在原因。
（7）計劃的校正和修訂。通過檢查出的差別和產生差別原因的分析，反饋給計劃執行部門並按不同性質對計劃進行不同的校正和修訂，計劃的校正和修訂可遵循以下原則：
①即使產生的差別較小或是可以接受的（在允許範圍內），也必須進行反饋，以便決定是維持原來的目標還是做出較小的修訂。若產生的差別超出可接受的範圍，則需采取相應的修訂措施。
②若差別是由於個別偏差或具體行動所造成的，則可指定產生偏差行為的部門加以校正。
③若差別是由於執行過程中有關部門的配合行動所產生的，則必須考慮采取必要的協調措施加以修訂。
④若差別來自國情的變化或地區的財務政策，則要求修改原來的實施辦法。
⑤若差別是發生在計劃的抉擇方麵，則需考慮修訂原來的計劃。
4.5 酒店決策與戰略管理
酒店計劃的編製工作其實就是決策，編製的步驟就是使決策過程標準化、常規化。人們往往自然而然做出決策，並沒有意識到決策的階段、過程。當酒店高層管理者遇到酒店發展方向、經營模式等重大問題決策時，就涉及戰略管理的範疇。酒店經營戰略的選擇，采取何種戰略去實現酒店目標等都是管理者遇到的戰略問題。因為決策和戰略管理與計劃管理有密切的關係，所以在這一節裏著重探討這兩方麵的內容。
4.5.1 決策的含義與類型
1.決策與計劃的區別
常常有人把決策與計劃這兩個概念混淆在一起，事實上這兩者不是同一概念，簡單地說，計劃是對環境的預測及製定相應的長期及短期目標，而決策是從各種不同的方案中進行抉擇，因此決策是計劃工作的核心。如果酒店管理者對企業的資源安排、經營方向或企業形象方麵應該承擔的責任沒有做出決策，那就談不上什麼是計劃了。例如事先決定酒店客房低值易耗品在用完時應該怎麼辦是計劃，而選擇什麼廠家代替則是決策的任務。
2.決策的含義
決策就是酒店為了實現某一特定目標，在兩個以上的備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。在這樣的含義中，首先決策必須要有明確目標，否則就很難說是合理的決策；其次要有兩個以上的備選方案，隻有一個方案，當然不能稱之為決策；其次，決策者必須掌握一定的信息去分析權衡判斷；最後，決策是一個管理過程，它不是一刹那的衝動行為，而且，決策也是一個循環運動，貫穿於管理活動的始終。
3.決策的類型
根據不同的標準，決策可分為不同類型。了解不同類型的特色，可幫助管理者更好地進行決策活動。
（1）長期決策和短期決策。決策以時間跨度來看有長期和短期決策之分。長期決策類似於戰略計劃，而短期決策則類似於戰術計劃。酒店經理們往往歡迎反複使用的決策，這樣就可以建立標準的執行程序，當相同的問題不斷重複出現時，他的管理工作就可以得到簡化。
（2）政策決策、管理決策和業務決策。政策決策是酒店適應外部環境變化的一種決策，具有全局性、長期性與戰略性的特點。政策決策又稱為經營決策或戰略決策，是企業的重大決策，比如說酒店應爭取何種類型的客源市場，提供何種服務水平方式，以及企業內部的人事製度和工資報酬製度等。
管理決策是指對企業的人力、資金、物資等資源進行合理調配並對經營組織機構加以改變的一種決策，具有局部性、中期性、戰術性的特點。它的作用是將有關效果轉化為行動步驟，比如在財務方麵，管理決策對報銷審批製度做出詳細規定。
業務決策通常又稱為執行決策，是管理現場的日常業務指導活動，這種決策是建立在一定的企業運行機製基礎上的，具有瑣細性和短期性的特點。比如每日客房巡查製度、餐廳班前例會、職工食堂的飯菜花色品種等。酒店的嚴格的操作程序和規章製度為業務決策提供了可靠的標準。
酒店中不同層次管理者所進行的決策活動是不同的。基層管理者主要從事業務決策，中層管理者主要從事管理決策，市場管理者主要從事政策決策。這並不意味相互之間互不通氣，事實上不同層次管理者在進行決策活動時不是孤立的，因為他們在決策時都必須遵從於酒店的計劃目標。
（3）經驗決策和科學決策。經驗決策是管理者依靠過去的經驗和對未來的直覺進行決策。這種決策主觀性很強，理性成分小。目前酒店市場競爭激烈，客源需求千變萬化，經驗決策往往導致失誤，因此酒店決策主要應以科學決策為主。