後來我們就下死命令，你今天服務的特別喜歡的一個客人，你特別想感謝的一個客人，你要贈送他一個小禮物。小禮物是我們公司內部的一些配件，最貴的就是我們的移動電源。我們的配件屬於物美價廉，有很好的一些產品，在網上也供不應求，比如電源，最火爆的時候，也是需要F碼來買的。我們做了這麼一個刺激之後，員工開始慢慢有了感覺。
楊京津對這種扁平化的放權式管理非常認同：
在別的公司，很多時候你是先出計劃，計劃要經過非常多的溝通，大家達成共識，再由老板確認，最終你開始往前跑。在我們這兒，老板經常說，這事你是專家你做主，我隻要結果。對於我來說，感受到的就是放權放得很大，但因為老板放權很大，我天天自己就緊張，會想我這個事做得對不對，結果好不好？關注點就在事態的結果上。我把這種方法也複製到我的下一層，我的下一層再複製到下下一層。
MIUI研發總監李偉星反思MIUI的成功之道，認為小米的放權式管理起到了關鍵作用：
我覺得對比小米和傳統軟件公司，可能在工程管理上的差距不會太大。我覺得這不是本質，本質還是做事情的方式，是不是能激發工程師去發揮他自己的能力。傳統軟件公司的老板對產品的方向有很強的控製，下麵的人可能得不到施展的空間，所以它是小部分人的智慧，小米這邊是大部分人的智慧，我不敢說我們的人更聰明，但是我們三個臭皮將勝過一個諸葛亮，MIUI是集合大家的智慧一起把這個產品做好。這個係統的模塊這麼多，一個老總再聰明也不可能分太多時間在每一個模塊上。
我2005年大學畢業，到了微軟，那個時候是小夥子，想法特多，也非常有衝勁兒，對自己工作、行業有特別多的想法，作為用戶也好，作為專業的工程師也好，都會有很多想法。比如電話，我會想到，怎麼改進更好？但是在大企業，傳統的開發模式是職權劃分很明確，我在那兒做了四年半，其實都是在做相機的一些功能，隻是團隊裏很小的螺絲釘。如果是跟工作無關，跟相機無關的想法，想要推動，完全不可能，連溝通都沒有機會，自己的團隊的想法，如果是產品方向的問題，也不一定能溝通。我現在印象很深刻的是，當時我想到長途電話能不能免費，大家打電話不花錢，但是接電話之前聽十秒鍾廣告。在以前的開發模式下，我不是做電話的，我也不能影響到產品的方向，有這個想法也就到此為止了。
MIUI團隊跟微軟不一樣的就是他們的職能的分布沒有那麼明晰，說你隻能做這個事情。舉例子來說，像產品，在微軟就是負責人決定我們的功能該做什麼樣的，底下的產品經理會去細化這個工作。但是MIUI這邊是所有人一起參與前期的討論，有經驗的行業的開發者也好、測試也好，會在一起討論這個，去討論我們這麼做對不對，如果是這麼做，具體該怎麼實施。整個團隊一起群策群力的，這個跟大公司不一樣，大家的感覺是在做一個事業，而不是感覺自己在做一份工作。
我現在做MIUI，首先就是作為一個用戶，我有很多想法，對應的工程師也好、產品也好，可以很容易就在一起聊這個事情，大家不會對跨界這個事情有多麼的反感，大家都是想為用戶做一個好產品，直接討論功能。討論完了如果真的是個好點子，基本上就開始推進做了。