後來我們就下死命令,你今天服務的特別喜歡的一個客人,你特別想感謝的一個客人,你要贈送他一個小禮物。小禮物是我們公司內部的一些配件,最貴的就是我們的移動電源。我們的配件屬於物美價廉,有很好的一些產品,在網上也供不應求,比如電源,最火爆的時候,也是需要F碼來買的。我們做了這麼一個刺激之後,員工開始慢慢有了感覺。
楊京津對這種扁平化的放權式管理非常認同:
在別的公司,很多時候你是先出計劃,計劃要經過非常多的溝通,大家達成共識,再由老板確認,最終你開始往前跑。在我們這兒,老板經常說,這事你是專家你做主,我隻要結果。對於我來說,感受到的就是放權放得很大,但因為老板放權很大,我天天自己就緊張,會想我這個事做得對不對,結果好不好?關注點就在事態的結果上。我把這種方法也複製到我的下一層,我的下一層再複製到下下一層。
MIUI研發總監李偉星反思MIUI的成功之道,認為小米的放權式管理起到了關鍵作用:
我覺得對比小米和傳統軟件公司,可能在工程管理上的差距不會太大。我覺得這不是本質,本質還是做事情的方式,是不是能激發工程師去發揮他自己的能力。傳統軟件公司的老板對產品的方向有很強的控製,下麵的人可能得不到施展的空間,所以它是小部分人的智慧,小米這邊是大部分人的智慧,我不敢說我們的人更聰明,但是我們三個臭皮將勝過一個諸葛亮,MIUI是集合大家的智慧一起把這個產品做好。這個係統的模塊這麼多,一個老總再聰明也不可能分太多時間在每一個模塊上。
我2005年大學畢業,到了微軟,那個時候是小夥子,想法特多,也非常有衝勁兒,對自己工作、行業有特別多的想法,作為用戶也好,作為專業的工程師也好,都會有很多想法。比如電話,我會想到,怎麼改進更好?但是在大企業,傳統的開發模式是職權劃分很明確,我在那兒做了四年半,其實都是在做相機的一些功能,隻是團隊裏很小的螺絲釘。如果是跟工作無關,跟相機無關的想法,想要推動,完全不可能,連溝通都沒有機會,自己的團隊的想法,如果是產品方向的問題,也不一定能溝通。我現在印象很深刻的是,當時我想到長途電話能不能免費,大家打電話不花錢,但是接電話之前聽十秒鍾廣告。在以前的開發模式下,我不是做電話的,我也不能影響到產品的方向,有這個想法也就到此為止了。
MIUI團隊跟微軟不一樣的就是他們的職能的分布沒有那麼明晰,說你隻能做這個事情。舉例子來說,像產品,在微軟就是負責人決定我們的功能該做什麼樣的,底下的產品經理會去細化這個工作。但是MIUI這邊是所有人一起參與前期的討論,有經驗的行業的開發者也好、測試也好,會在一起討論這個,去討論我們這麼做對不對,如果是這麼做,具體該怎麼實施。整個團隊一起群策群力的,這個跟大公司不一樣,大家的感覺是在做一個事業,而不是感覺自己在做一份工作。
我現在做MIUI,首先就是作為一個用戶,我有很多想法,對應的工程師也好、產品也好,可以很容易就在一起聊這個事情,大家不會對跨界這個事情有多麼的反感,大家都是想為用戶做一個好產品,直接討論功能。討論完了如果真的是個好點子,基本上就開始推進做了。