第二，你要想保持競爭力，要把每個毛巾都要擰幹，比如把渠道費擰幹，渠道費用會占價格的10%～20%，有時候黑一點點30%，我們用互聯網直銷把渠道的費用擰幹。
第三，就是把市場的費用擰幹，自己做自媒體。
第四，控製運營成本，經常招能幹的人，並且給他長遠回報，不是短期回報。我們早期的工程師，他們在微軟、金山拿兩三萬、三四萬塊錢的工資的時候，來小米可能就一萬塊錢。
從方方麵麵下手，每個毛巾都擰幹，我們的優勢不就出來了嗎？
所以很多時候外麵人講，小米做得好，粗看是營銷，細看是產品。我跟他們講，拿放大鏡看是商業模式。
這個商業模式帶來超高性價比，超高性價比又帶來超級銷量，超級銷量幫助小米解決了無數企業很頭疼的供應鏈問題。
雷軍曾在一次采訪中提到小米做手機遇到的供應鏈壓力：
“硬件創業公司初期都會受到非常大的供應鏈的困難和問題，小米的初期也遇到了同樣的困難，我記得三年前這個時候我們每天隻能供應一千部，真的每天被罵得要死，收了三十萬訂單，每天交付一千部，這真的把人整崩潰了。我覺得每家硬件創業公司在初期都有巨大的壓力，我希望大家都能挺過這個階段迎來規模化的一天。”
劉芹認為，小米靠自己的商業模式把供應鏈的難度極大地降低了：
我們是小公司，雷軍找了一條循序漸進的路。那時候日本地震了，還有核輻射，雷軍地震之後還敢去日本找夏普談產能，這說明什麼？其實談下供應商還是挺難的。但是以你的努力，你總是能說服一些人。雷軍當時一定要找一線的供應商，說服他們給一定的產能。大家可能被你一來二去的誠意打動，可能就說給你產能試一把吧。也許人家給你5萬部，你說一定要給我10萬部，很多供應商的心態是我答應你，但也許就給你準備3萬部。因為這麼多手機公司，每個人都吹牛說賣100萬部，最後都是三五萬部。我覺得小米是咬牙說10萬部，預售一下子變成35萬部，30萬部的時候不敢再賣了，幾分鍾之內就爆掉了。我覺得是我們這種顛覆性的模式震撼了供應鏈。雷軍那時候也講了口碑來自超預期，超預期第一點是管理預期，所以小米之所以一點一點地在釋放自己的價值，是有原因的。因此我們這個模式是建立很好的口碑，其實是讓用戶建立一個預期，然後超出這個預期。也超出了供應商的預期。
言歸正傳，我們接下來就從成本和盈利兩個角度來細看小米的商業模式。
小米的成本控製
小米將產品實際生產成本之外的其他成本全部歸零，零渠道費、零營銷費，並借助於互聯網預售模式，將庫存風險降至最低，沒有了這些成本之後，小米再以成本價銷售手機，將價格做到極致。極致價格帶來規模銷售，采購規模的龐大會降低采購價格，這又反過來幫助小米降低了生產成本。
雷軍高度重視互聯網直銷帶給用戶的價格實惠：
“可以肯定的是，我們不會采取傳統的渠道模式和傳統的店麵模式，我們到底要不要辦像蘋果店那樣的旗艦店來做形象展示和產品體驗，這點我們的確在考慮，但是我不想做傳統的零售店。如果我要做傳統零售店的話，我覺得小米現在的零售價大概要再加30%～40%，無論流程怎麼優化我們價錢都要漲30～40%，我相信這不是大家願意的。所以回過頭來，我們還是應該擴大產能，鼓勵大家從網上直接下訂單，我們現在隻要有貨的前提下，90%以上的訂單24小時之內能預約，今天訂明天一定能送。”
由於領導層的高度重視，隻用三年，小米電商就完成了從零到第三大電商平台的神速晉級。伴隨小米銷售額的飛速增長，小米產品線的擴充，小米還可能超越京東成為第二大電商平台。
在小米手機發售的初期，供應鏈的短板使小米背上了“饑餓營銷”的罵名，也難以充分發揮電商渠道的優勢，直接拖累了小米網的發展。2013年之後，小米手機不限量購買和配件大規模優惠間接表明小米已在供應鏈、倉儲和物流方麵有較大提升，小米電商也開始了大擴張。
2013年的“雙十一”，小米摘取天貓單店銷售額、手機單品銷售額、手機品牌關注度等四項第一。
步入2014年，小米電視、路由器、手環等產品的發布和開售豐富了小米電商平台的屬性。小米電商也被雷軍賦予更重要的使命，其中包括承載部分國際化使命。小米砸360萬美元購得“mi.com”新域名，並經曆兩次網站大小改版。黎萬強坦言小米本質上是一家電商企業。