消費者能夠更加輕易地評估絕對價值，這意味著企業營銷環境的徹底改變。過去消費者用以推測產品或服務質量的“相對力量”（例如品牌推廣、客戶忠誠度以及市場定位），已經開始喪失其主導地位。
那麼，企業該如何做好“絕對價值”？小米在這方麵做了深入探索。
做減法
經過金山和小米的十多年實踐，雷軍總結的產品思路是做少才能做好：
“很多大公司很貪婪，他們做很多很多事情，做那個事情又不掙錢，所以他們成本越來越高。我們今天大概有7500人，5000人的服務部門，把服務部門拿開，就是call center，倉儲啊，維修啊，小米隻有2500人，這2500人要幹750億到800億，全球的人均產出很高很高，人均交稅的額度也很高。
“我以前在金山強調聰明加勤奮天下無敵，比你聰明的人比你更勤奮，這是金山自我激勵。但是今天我們強調少做事情，因為少做事情你精力可以騰出來把應該做的事情做好，天天看競爭對手幹什麼，每天很焦慮，焦慮完了有什麼用，一不小心就被競爭對手帶到溝裏去，你想清楚做什麼，做最核心的事情，周邊的事情交給別人做，相信別人。我們永遠在追求很輕的模式，如果我們追求50款、100款，可能得好幾萬人，效益不一定有今天好，所以少做事情是王道。
“四年半時間我們發布了6款手機，相當於每年隻做了一款半手機（注：現在多了高端旗艦產品線”小米Note“）。今天在市場上還在賣的隻有4款手機，就是小米3、小米4、紅米、紅米Note。可能一般的消費者不知道這意味著什麼。除了蘋果之外，絕大部分的手機巨頭，每年都要做50～100款手機，你永遠沒有可能記住每年他們上市的那些型號叫什麼。大家信奉的是，總有一款手機適合你，每個手機廠商都希望做50～100款適合每個人群。三年前我做手機的時候我就這樣想，我能不能隻做幾款手機，對性能、體驗非常在乎，能不能麵對20～30歲理工科男生做一款手機，讓他們發自內心地喜歡這個東西？有這個想法我們就想把每款手機認真做好，就是這個樸素的想法。就是你少做一點事情，把這些事情做到極致就是最好的策略。我們發布小米4的時候看最初做的5款手機都爆棚，這說明什麼？當你把事情做少的時候，你才真正有足夠的精力把它做好。
“我賣的每一款手機我的包裏都有，我幾乎每天拿出來用用看看它好在哪裏、不好在哪裏。紅米我們去年7月份發布，到現在為止已經出了2500萬部，就是已經賣了2500萬部。前不久我又拿了一部量產版用，我想看看我們一年半前的手機現在用起來感受怎麼樣，其實用起來的效果還是非常非常好的。當你每年做50～100款手機的時候，你不可能認真用自己的產品，如果你自己的產品你沒有用過，你賣給消費者的時候就不知道他們的感受是什麼樣的。
“所以，正是因為我們很專注地隻做了6款手機，達成了什麼奇跡呢？
“我們2011年底上市，剛上隻有兩個月就做到5.5億人民幣，2012年上半年、下半年我們每半年畫一個曲線，它是一個近乎完美的增長曲線。2012年全年126億人民幣，去年（2013年）全年330億人民幣，我們成為全球創業公司裏麵最快到10億美金的公司，最快銷售額到100億美金的公司，它近乎像一個完美曲線一樣地增長。”
人力、物力、財力的巨大投入
雷軍曾回顧小米做手機的巨大研發資金投入：
“當業內同行都在以6個月為周期推出新品時，小米的每款產品生命周期都在18個月，這在當下，極為罕見。無他，隻因為小米做手機付出超乎尋常的努力。
“比如紅米這樣一款千元機，我們都先後做了兩個不同的方案。第一個方案的體驗不能讓我們滿意，直接放棄，這代表著四千多萬元的先期研發就浪費了。這不是個小數目，但隻有這樣才能做出讓人尖叫的產品。在發布前，我們又把999元的定價直接定到799元，才造就了紅米在千元機市場王者的地位。
“其實，如今小米的產品，都會準備同時啟動好幾個方案，在最終推出時選擇最優的一個。反複錘煉勝出的產品才能在四年裏大踏步前進，工藝、設計才能穩步提升，小米單品長周期的爆款路線才得以實現。”