除了震撼以外，作為商業機構，尤其是百貨商超，我們更要深刻地理解，阿裏這麼做的目的是什麼？邏輯是什麼？對我們的影響是什麼？以後會不會有更多的互聯網公司也這麼做？
我在《互聯網+戰略版：傳統企業，互聯網在踢門》裏寫到，企業的價值大體分為兩種：創造價值和傳遞價值。海爾把冰箱做出來，叫作創造價值，蘇寧把它賣掉，叫作傳遞價值。創造價值類企業的核心是產品，傳遞價值類企業的核心是流量。今天，連接企業與消費者的方式發生了根本性的變化，互聯網公司除了在網上自建流量體係外，開始“打劫”線下百貨商超類企業的流量。
以超市為例，租金、人工、水電、損耗，這些都是線下成本。這些成本的目的，都是為了“展示”；然後通過展示，獲得流量（客戶的到店）；客戶到店後，通過體驗（複雜信息），做出是否購買的決策。一旦決定購買，原來順理成章的是，客戶拿著商品，到收銀台付款，把東西買回家。在這個的閉環中，超市把展示成本（租金、人工、水電、損耗），加到了商品價格上，轉嫁給消費者。但是，看完以後決定要買，有沒有可能不在你家買，也就是所謂的“貨比三家”呢？這時超市付出了展示成本，消費者獲得了體驗收益，但是成本並沒有完成轉嫁。這裏其實有一個BUG（漏洞），隻是很多消費者怕四處比價的麻煩，這個BUG被利用的機會並不可觀。
移動互聯網時代，“流量打劫者”出現了。阿裏在3月8日的掃碼購，其實就是利用了傳統商業邏輯中的這個BUG，消費者在超市體驗了這款商品，做出要購買的決定後，阿裏說：你用手機掃一下這個二維碼，網上更便宜。消費者受利益驅使，被便捷推動，一掃碼，發現確實便宜，就真有可能到網上下單了。網上為什麼有可能會便宜？因為他們並沒有付出超市的展示成本。所以，掃碼購，利用了傳統商業邏輯中的這個BUG，一下子讓所有的超市，變成了網店的體驗店。
麵對流量打劫者，百貨商超類企業有兩種辦法，一個治標，一個治本。
治標的辦法是，不允許消費者在超市掏出手機，或者整個超市屏蔽手機信號。這個辦法會修複BUG帶來的症狀，但是並沒有修複BUG，而且會帶來的新問題是，因為不能用手機，消費者可能連超市都不去了。
治本的辦法是，對於並不獨家銷售的標準品，百貨商超類的企業，最終要改變經銷商、代理商的定位，變為品牌體驗店，不再賺取商品進銷差，而是賺取品牌展示費。看似很小的變化，但邏輯是截然不同的。商品進銷差的邏輯是，展示費由經銷商、代理商承擔，然後把這筆費用算入進銷差。這就是BUG的核心，也是流量打劫者的目標。品牌展示費的邏輯是，展示費由品牌商承擔，你在這裏買，在那裏買，到網上買，都可以，因為都是那家品牌商的。以扣點為核心的百貨商場，向以租金為核心的購物中心的轉型，就是一個例子。
互聯網給我們帶來的，不僅是多了一個新的銷售渠道，而是對整個銷售邏輯的變化。這些變化，開始很難接受，但是最終會變為現實。曾經唱片公司很不滿電台裏不付錢放他們的音樂，要收費。但收費後，電台都不放了，宣傳效果也沒了。整個商業邏輯很扭曲。最後，唱片工業意識到，真正的收入，要來自於演唱會等商業模式，而電台，應該免費。自此，這個商業邏輯才理順。
商業邏輯不順，就會有打劫者，今天是阿裏，明天還會有更多。在不順的商業邏輯之上的O2O，隻是治標，無法治本。順應時代，變革商業模式，才能徹底修複BUG，抵擋流量打劫者，重獲輝煌。