（關於“互聯網加減法”詳細描述，可以參閱
《互聯網+戰略版：傳統企業，互聯網在踢門》）
從生產者主權，進化到渠道商主權，再進化到用戶主權，每一輪進化都意味著商業行為的革命性變化。
舉個例子。很多職場人接觸過OA這樣的辦公自動化係統。我到今天也還是沒怎麼見過一套特別好看的OA係統。為什麼沒有見過好看的呢？因為大家不關注這個。如果有員工說我這個OA不好用、不好看，公司的IT部門通常會給這個員工一本手冊，讓他去學一下。
可是在移動互聯網的時代，某一個APP（應用）用戶說不好用，然後這個APP的開發公司，說我給你一個手冊你去學一下，估計用戶十有八九會把這個APP刪掉。為什麼會有這樣的事情發生？
以視頻類APP為例，有優酷、愛奇藝等等。大家一般在自己的手機上麵留一兩個，最多三四個。但視頻APP有多少呢？在蘋果手機的應用商店你會發現有上百個這樣的APP存在。這些APP要取悅的不再是應用商店這個渠道，它們要取悅的是最終的用戶，用戶如果發現這個APP不好用，跟別的APP比起來內容差那麼一點點，用戶體驗差那麼一點點，用戶就會點住這個APP不放，然後這個APP就開始顫抖了，顫抖之後用戶點小叉叉就把這個APP刪掉了。企業讓一個用戶下載自己的應用是如此艱難，可是用戶要把它刪掉，這在今天變得無比簡單。
互聯網時代，萬物互聯，用戶和企業之間的距離被大大縮短，渠道和中介的價值被極大地削弱，我們終於進入了用戶主權的時代。
渠道、中介的價值本是增加信息對稱，但卻常常被用來幫助一件平庸的產品賣得比另一件平庸的產品更好，其原因是我們從信息完全不對稱，走向信息完全對稱（也許永遠也達不到）的道路上，剛走到了有選擇（有限）對稱的位置。繼續往前走，終將會實現幫助擁有絕對價值的產品獲得市場，提升社會福利。
互聯網時代，就是用戶主權的時代。
我們到底能拿出什麼東西獻給消費者、造福消費者？這是在移動互聯網時代每個企業要研究的非常重要的課題。
在用戶主權時代，C2B（Customers to Business），成為了很多企業應對的主戰略。
2012年9月，馬雲在全球網商大會上表示，未來幾年，阿裏集團將專注電子商務的幾個重要趨勢，其一是將從消費流通領域進入到生產製造領域，從B2C全麵挺進C2B。2014年上半年，天貓電器城與美的、九陽、蘇泊爾等十大品牌深度合作，包下12條生產線，用天貓平台大數據篩選消費者評價，以確定產品功能、顏色喜好、定價區間的方式推出12款天貓定製款。截至目前，12款產品總銷量已達六十餘萬部。
廣義的商業包括創造價值和傳遞價值（詳細介紹，請參考《互聯網+戰略版：傳統企業，互聯網在踢門》）。我把傳遞價值的環節稱為“狹義的商業”（信息流、資金流、物流），它是受益於信息不對稱的。出廠價10塊錢，零售價100塊錢，10倍的定倍率（零售價與出廠價之比）是商業的常態。互聯網消滅了信息不對稱，降低了定倍率，這樣狹義的商業就受到很大的衝擊。
傳遞價值的商業受益於信息不對稱，而創造價值的商業則是受製於信息不對稱。
創造價值的企業都想做用戶喜歡的東西，但大家都不知道用戶喜歡什麼，這怎麼破？
一種辦法是靠自己的經驗、直覺去猜。從自己出發去猜有一定道理，因為人跟人的喜好總有相通之處，但自己的喜好究竟能與多少人相通就不知道了，這種判斷有運氣成分。
後來發展出一種相對理性的辦法--做市場調研。調研會準確一些，但有時候也是不靠譜的。例如我每年坐將近200趟的航班，航空公司喜歡對我做些調查：“您選航班時，考慮的第一要素是什麼呢？”假如說有三個要素：安全、價格、服務。那我肯定選安全，不怕死的人沒幾個。但在實際買機票的過程中，沒幾個人會去查這個航空公司的安全性跟另一家航空公司比差多少，航班時間差不多的情況下，大家真正比較的是價格。
這個例子說明，你調查用戶時，他是根據自己粗略的感受做判斷。在實際購買時，他是用更加理性的方式去做決策的--說一套做一套是生活的常態，所以調查經常不靠譜。因此喬布斯說：“我從來不做調查，我靠自己對人性的洞察來做產品。”--但世界上沒幾個喬布斯。