為徹底打敗富士，柯達不惜工本，花費100萬美元特地購置了一艘飛艇。裝飾上醒目的柯達標誌，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，大出風頭。
柯達公司通過不懈的努力，終於獲得了巨大成功，在日本，有一半以上的消費者能夠認出柯達公司的黃色標誌。除了膠卷市場，柯達在其他領域也取得了出色的成就，在醫用X膠片、圖片藝術和出版行業中，柯達公司的市場占有率已達85％。
柯達與富士之爭是不會停止的，就像可口可樂與百事可樂之爭一樣，但狹路相逢勇者勝，隻要哪一方有將競爭進行到底的精神，哪一方就會徹底勝出。
企業的出路在市場，市場對企業而言就是“戰場”。因為世上沒有無限的市場，任何產品和服務的市場均是相對有限的，這就使競爭成為市場經濟永恒的話題。在企業競爭中“無永遠的贏家”，隻能是優勝劣汰。所以，我們一定要和對手競爭到底。
善的循環：把好處留給別人，自己也會得到好處
“拉鏈大王”吉田忠雄於1934年創辦了他的拉鏈的公司——“吉田工業株式公社”，簡稱YKK。
吉田忠雄的製勝哲學是“善的循環”。他說：“我一貫主張辦企業必須賺錢，多多益善。但是利潤不可獨吞。不為別人的利益著想，就不會有自己企業的繁榮。我們將利潤分成3部分，1／3以質量較好的產品及低廉的價格交給消費者大眾，1／3交給銷售我們公司產品的經銷商及代理商，1／3用在自己的工廠。這樣，把好處留給了別人，最終也會給自己帶來好處，循環往複，使大家都得到實惠。”
吉田是這樣說的，也確實這樣做了。他準許公司的雇員購買公司的股票。當時，這個公司的職工擁有的公司股份曾一度占全部股份的50％以上。他規定公司的職工要把工資及津貼的10％和獎金的50％存放在公司裏，用以改善和擴大公司的廠房。公司每月定期給存款的職工以比日本銀行的定期存款利率還要高的利率支付利息。他還規定，凡到公司滿5年工齡的職工，都可以用自己積蓄的錢來買公司的股票。持有股票者，每年可以獲得18％的股息。
吉田忠雄的這套辦法，對職工產生了很大的吸引力。到1983年底，職工在公司的存款已積累到4200萬美元。在YKK，公司每年支付的紅利中，吉田忠雄本人占16％，他的家族占24％，其餘由職工們分享。職工股份的股息率，雖然比公司整個集團的企業利潤高，但對職工參與公司投資產生的鼓舞作用卻很大。這無形中對公司職工起了加強凝聚力的作用，使職工關心公司的經營。公司最終成為最大既得利益者。
同時，吉田十分注重使產品適銷對路，物美價廉，“讓利”於消費者。YKK生產的拉鏈，品種齊全，花色繁多，用途廣泛，凡是生活裏需要用拉鏈的地方，都會有YKK的影子。他強調：“隻要市場有需求，無論利大利小，都要生產。”1950年的日本市場上，YKK拉鏈每米售價106.5日元。到1980年時，物價上漲了許多倍，工資、各種費用都上升了許多，而YKK拉鏈的每米售價卻降低到不足70日元，下降35％。
吉田十分重視爭取消費者。“為顧客著想就是為自己著想”。他別出心裁地創造了“讓消費者認識YKK，了解利益所在”的新招。為了讓這一新招與消費者見麵，他辦了一個展覽館。用圖片、錄像和實物介紹公司的曆史，介紹拉鏈的製造、維護和使用知識，宣傳產品的質量、性能和用途。
此外，在擴大生產、發展經營時，吉田堅持“讓利”於競爭對手及代理商。
吉田這一手的確十分高明。每次開拓市場時，他總是使用削價競銷的政策，暫時讓出一部分利潤，以便贏得更大的勝利。實際上，在日本的確沒有人可以跟YKK相比。但吉田卻不願意看到那些同行們失敗，於是他說服了不少競爭對手做自己的代理商。而後來證明，當他代理商的都賺了錢。