這一消息的傳來，對創維無疑又是一次致命的打擊。自從“陸華強事件”以來，創維的士氣遭到了很大的挫折。2000年，集團副總陸華強攜創維150多名中高層集體跳槽。不得不說，人生幾起幾落的黃宏生，在親政時代，由於待人處事小氣且疑心頗重的小商人缺點，讓那些圍繞在他身邊的職業經理人們感到很痛苦，也逐漸引起了他們的猜疑。這從財政的歸屬權上就可以看出，由於缺乏安全感，黃宏生一直將財務體係交由自己的嫡係親信把控，他們的執行權甚至要高於其所屬部門的負責人。除此之外，他還時時監控公司內高管的出勤情況，甚至還會直接找一些員工談話。
在黃宏生看來，這些或許都是他理所應當做的，因為在內心深處，他對職業經理人是非常不信任的。“投之以李，報之以桃”，黃宏生給他的職業經理人們投的不是“信任的李子”，所以職業經理人們報之以他的當然也不是“信任的李子”，而是“猜疑的桃子”。公司高管的頻頻出走，給創維帶來了很大的負麵影響。前麵提到的“陸華強事件”，就是對創維生死攸關的考驗：創維股價大跌、公司虧損嚴重、人心不穩。
蘇霍姆林斯基曾經說過：“對人的熱情，對人的信任，形象點說，是愛撫、溫存的翅膀賴以飛翔的空氣。”此時的創維經理們多麼想獲得黃宏生的“信任和熱情”，因為“不信任”給他們帶來的同樣是缺乏安全感。經過“陸華強事件”後，黃宏生開始漸漸明白“用人不疑，疑人不用”的道理了。在這一方麵，曹操做得最好。他身邊有很多的能人賢才，為了迎接一位謀士，曾經赤腳相迎。他的愛才和渴慕人才的心態在《短歌行》中被淋漓盡致地刻畫了出來：“山不厭高，海不厭深。周公吐哺，天下歸心。”
遭到重創後的創維，重新調整了自己的戰略。2002年，黃宏生果斷對公司進行治理結構的改革，加大授權力度，讓公司的800名管理層人員和骨幹員工獲得了股票期權。同時，有著慧眼的黃宏生將張學斌納入自己的旗下，並給予他充分的權力。可以說正是由於張學斌的加入，創維才沒有在“陸華強事件”中倒下去，臨危受命的張學斌擔任了創維的CEO。三年之後經曆黃宏生事件後的創維在張學斌的帶領下，不僅渡過了難關，而且還超越了黃宏生時代。
從幕後走到講台前的張學斌在黃宏生入獄後，開始對創維進行全麵的改革——“加減法”：“減法”是對內銷體製進行改製和改良，此外還以低價轉讓了創維移動80%的股權；“加法”是創維向新領域產品的進攻。2011年，創維總營收281.37億港元，比2004年時的104億元人民幣多出一倍以上，並進入了“彩電三強”的行列：創維、TCL和海信。
可以說，這一切與張學斌的付出是分不開的，同時也反映出黃宏生對張學斌充分授權的“英明”。黃宏生和他的職業經理人團隊之間保持著清醒和明智的理念，尤其在黃宏生入獄之後，創維並沒有出現“鷸蚌相爭”的局麵。身為老板的黃宏生隱身幕後，從公司的文化和運行上來作些指導。而張學斌每有重要決策，也會聆聽黃宏生的意見，緣於他對自己的清醒定位——“打工的”。
“創維如今進入了一個‘後老板’時代，一個由現代企業家團隊引領的巨型組織前進的時代。這是我一直以來所期盼的，因為在全球企業發展的長河中，很多世界級的公司已經成功地代代相傳，給予了新興的中國企業以光明的前景。”而黃宏生在獄中寫給創維董事局擴大會議信中的內容正在成為現實。
如今經曆過五年監獄生活的黃宏生已經不是原來的那個自己了：“經過這麼多事情，我終於想通了一個道理，企業小的時候百分之百的錢都是自己的，企業大了以後，一切都是社會的。”
“精神永存，隻有在心靈深處的追求達成一致，你才會被認可。電視劇《亮劍》裏男主角李雲龍創造了一個師的靈魂，人不在了，但是靈魂代代相傳。軍中如此，企業也如此。”黃宏生走出囹圄對媒體的這番表白，顯然為他和創維的過去、同樣也為他和創維的未來，寫下了一種令人意味深長的注腳。
點評人：韋三水財經作家、整合營銷專家以及媒體人，曾為《第一財經日報》核心創始團隊成員。現為北京三十度空間傳媒創始人兼總裁、中國品牌營銷學會常務理事，以及對外經貿大學CSR研究中心副主任（特聘）。產業經濟觀察者、現代新國企論提出者。2008年被中國生產力學會等權威機構評為“改革開放30年中國策劃標誌人物”。相繼出版了《誰人不識寧高寧》等多部財經著作。