有幾篇文獻從不同角度研究了激勵因素對董事會效率的影響。例如，MORCK等（1988）證明，在一定範圍內，董事會成員的持股比例越高，公司的 TOBINS Q越高。ROSENSTEIN和 WYATT（1997）也發現，當董事會公告加入持股比例低於5%的內部董事時，公司股票價格表現出顯著的下跌趨勢，但當內部董事的持股比例高於5%時，公司股票不但不會下跌（高於25%時），反而有所上升（位於5%～25%時）。作者據此認為，隻有當內部董事的利益與股東利益更接近時，內部董事所擁有的專業知識對公司價值的提升才會超過“壕溝防禦”對公司價值的損害。PERRY（1999）的證據則更直接，他們發現建立了董事薪酬激勵（包括工資、獎金、股權以及期權等多種形式）計劃的公司經理人員的變更與企業績效的關係更強。該結果說明，顯性激勵合同有利於董事做出更好的決策。上述結果還證明，受到顯性合同激勵的董事更容易跟經理建立一種職業性而非個人關係，從而保持更高的獨立性（HERMALIN和WEISBACH，2001）。
（四）董事會領導結構
長期以來，有關董事會領導結構（即董事長和總經理是否由同一個人擔任）的爭論始終沒有停止過。雙重（DUAL）領導結構（即董事長和總經理由不同的人擔任）的支持者認為，決策控製與決策管理職能的分離可以降低現代大型公司組織結構的代理成本（FAMA和JENSEN，1983）。例如，JENSEN（1993）討論道，“董事長的職責包括主持董事會會議，並對有關CEO的聘任、解雇以及薪酬製定過程進行監督，很顯然，CEO由於其個人的利益關係，並不適合同時擔任董事長的職務。如果沒有一個獨立的領導者，董事會將很難發揮其重要功能。因此，將董事長和總經理的職位進行分離對提高董事會的效率至關重要。一個獨立的董事長至少應該擁有董事提名權，並有權委派董事會下設委員會的委員以及製定董事會的議程”。但一元（UNITARY）領導結構（即董事長和總經理由同一個人擔任）的支持者卻對上述觀點提出了批評。例如，BRICKLEY等（1997）從四個方麵討論了雙重（DUAL）領導結構的缺陷，指出董事長和總經理職位的分離至少為公司帶來四個方麵的成本，即代理成本（即監督董事長的成本）、信息成本（董事長對總經理監督時的信息不對稱成本）、轉製成本（大部分公司的CEO選拔機製依賴於兩職合一）和其他一些成本（例如職責不明確導致的決策混亂等）。
關於董事會領導結構對董事會效率的影響，不僅理論爭論沒有取得一致意見，而且實證研究提供的證據也不統一。例如，有的研究發現采用雙重領導結構的公司的績效顯著高於其他公司（RECHNER和DALTON，1991；PI和TIMME，1993），也有的研究發現一元領導結構公司的績效顯著高於其他公司（DONALDSON和DAVIS，1991；DAHYA等，1996；BRICKLEY等，1997；BHAGAT和BLACK，1998），而另外一些研究則發現董事會的領導結構對企業績效沒有顯著影響（BERG和 SMITH，1978；CHAGANTI等，1985；DAILY和 DALTON，1993；DAILY和 DALTON，1997；BALIGA等，1996；FOSBERG，1999）。DAHYA和TRAVLOS（2000）對上述文獻進行了綜述，並認為最佳的董事會領導結構可能隨著時間變化而有所不同。另外，GOYAL和PARK（2002）從經理人員更換的角度證明了董事會領導結構對董事會效率的影響。他們的研究發現，董事會采用一元領導結構的公司的CEO變更與企業績效的關係顯著低於董事會采用雙重領導結構的公司。這說明，兩職合一的公司由於缺乏獨立的領導使得董事會很難做出更換經理人員的有效決策。但是，PALMON和WALD（2002）指出，沒有對公司規模進行控製可能是上述文獻沒有取得一致結論的一個重要原因。他們的研究發現，小公司從一元領導結構轉變為雙重領導結構時，會導致顯著為負的非正常收益，但大公司同樣方向的轉變則導致顯著為正的非正常收益，並且，董事會領導結構轉變後會計收益的變化也表現出同樣的公司規模效應。上述結果說明，決策控製與決策分離所導致的代理成本的減低在大公司中更明顯，小公司的董事會更適合采用決策鮮明（CLARITY）而果決（DECISIVENESS）的一元領導結構。