董事會的構成對董事會效率的影響引起了眾多學者的興趣。例如，MACAVOY等（1983）、BAYSINGER和 BUTLER（1985）、HERMALIN和 WEISBACH（1991）、MEHRAN和 KLEIN（1998）以及BHAGAT和BLACK（2001）等對董事會構成與企業績效關係的研究發現，外部董事的比例對以會計收益、TOBINS Q以及市場收益衡量的企業績效都沒有顯著影響。但是，由於企業績效是許多因素共同作用的結果，很難找到一種有效的方法單獨考察董事會構成對企業績效的貢獻（BHAGAT和BLACK，1999），並且董事會始終處在發展變化中，任何方法都無法衡量處於均衡狀態下的企業績效與董事會構成的關係（HERMALIN和WEISBACH，2001），因此，即使上述研究沒有發現董事會構成對企業績效的顯著影響，也不能就此否定外部董事的作用。
一種更為有效的衡量外部董事價值的方法，應是考察董事會構成對董事會特殊決策過程的影響。例如，有許多文獻對經理人員變更與企業績效的關係進行了研究，證明低劣的企業績效往往導致經理人員的變更（COUGHLAN和 SCHMIDT，1988；WARNER等，1988；WEISBACH，1988；JENSEN和 MURPHY，1990；BARRO和 BAR-RO，1990；BLACKWELL等，1994；KAPLAN等，1994；BRICKLEY和VAN-HORN，2000；ELDENBURG等，2000；HUSON等，2001），並且企業績效在更換經理後有了顯著的提高（DENIS，1995），說明董事會能夠在極端情況下發揮對經理人員的監督作用。WEISBACH（1988）的結果（即外部董事主導的公司中經理人員的變更對企業績效更敏感）則進一步證明在更換經理人員方麵外部董事比內部董事更獨立。BYRD和 HICKMAN（1992）、COTTER等（1997）以及BRICKLEY等（1994）則對外部董事在控製權交易中的價值進行了證明。例如，BYRD和HICKMAN（1992）發現當目標公司中外部董事占主導地位時，目標公司的股東在接管過程中獲得的溢價顯著高於內部董事占主導的目標公司，COTTER等（1997）則證明外部董事主導的公司更容易做出有利於股東利益的接管決策。BRICKLEY等（1994）也發現外部董事主導的公司采用“毒丸”（POISON PILL）計劃增加了股東財富，而內部董事主導的公司對毒丸計劃的實施則會損害股東財富，從而證明外部董事與股東利益更一致。
（二）董事會規模
JENSEN（1993）以及LIPTON和LORSCH（1992）認為，董事會的人數越多，董事會成員間的交流和合作就越困難，從而董事會對經理人員的控製能力也就越弱。因此，董事會規模越大，董事會的監督效率越低。YERMACK（1996）對董事會規模與董事會效率的關係進行了實證分析，發現董事會規模與以TOBINS Q和財務比率（收入／總資產、利潤總額／總資產以及利潤總額／收入）衡量的企業績效之間存在顯著的負相關關係，並且董事會規模越小，經理人員的薪酬以及經理人員的變更對企業績效更敏感，從而說明董事會對經理人員的監督和激勵隨著董事會規模的增大而減弱。WU（2000）以及EISENBERG等（1998）進一步證實了上述結論。例如，EISENBERG等（1998）發現，在小公司中董事會的規模越大，以會計收益（總資產收益率）衡量的企業績效越差；WU（2000）則從董事會結構變遷的角度研究了董事會規模的變化對經理人員變更的影響，結果證明隨著董事會規模的縮小，經理人員變更與企業績效的關係顯著增強。
（三）董事會成員的薪酬激勵
不僅董事會的構成對董事會的效率有重要影響，董事會成員的激勵機製也直接影響到董事監督經理的積極性。例如，FAMA（1980）以及FAMA和JENSEN（1983）認為，外部董事有強烈的動機通過對經理人員的有效監督向股東和外部勞動力市場證明自己作為董事的價值，以保住目前的董事職位或獲得更多擔任董事的機會。聲譽機製對董事的激勵作用也已經為許多研究所證實。例如，KAPLAN和REISHUS（1990）以及GILSON（1990）發現當公司陷入財務困境或削減股利後離職的董事很難在其他公司找到新的董事職位，BRICKLEY等（1999）也發現CEO離職後擁有的董事個數與其以前的業績顯著相關。但是，HERMALIN和 WEISBACH（2001）指出，對董事來講，不會給經理製造麻煩實際上也是一種很有價值的“聲譽”，NOE和 REBELLO（1996）也對“聲譽機製”的激勵作用不以為然，但他們認為董事薪酬的合理安排可以提高董事會的監督效率。PERRY（1999）認為董事麵臨來自以下三個方麵的激勵，即公司法賦予的受托責任、保持良好聲譽的願望以及財務性激勵（例如股權、薪水等）。FARRELL和WHIDBEE（2000）的研究則提供了各種激勵因素相互作用的證據。他們發現，當公司業績下滑且CEO離任後，雖然有許多董事離開了公司，但這些董事大多擁有較少的股權、與前任CEO有更多的利益關係並做出了錯誤的更換決策，相反，那些擁有較多股權、與前任CEO的利益更不相關並做出正確更換決策的董事不但沒有被解聘，反而在其他公司獲得了更多的董事職位。但是，或許是財務激勵更強調公司對董事行為的影響，這種激勵方式已經引起了越來越多的關注。一些機構投資者以及公司治理改革機構都建議公司應采用各種形式的股權薪酬計劃以激勵董事“像股東一樣思考”（LINDEN等，1995；DUNLAP，1997）