所謂同工同酬，《勞動合同法》規定同一用人單位內部實行全日製的勞動者在相同、相近、相似的工作崗位上，付出相同的勞動量且取得相同業績的，應執行同等的工資分配製度。然而，由於曆史的原因，供電企業過去在管理實踐中存在較明顯的身份痕跡，不同身份員工，如農電工、集體工、派遣工、長期工等，有可能在同樣崗位上工作。不同身份員工適用不同的人力資源製度政策，存在以身份管理代替崗位管理的情形，造成勞動者由於身份不同，即使從事相同崗位工作，也可能出現同工不同酬的情況，這一問題目前在勞務派遣員工上表現尤為明顯。由於公司員工的薪酬、福利條件直接與身份掛鉤，因此勞務派遣員工與企業勞動合同製員工待遇水平可能存在較大差別。一旦發生勞動爭議，可能麵臨一定的法律風險和經濟風險。
3.身份壁壘難以打破，職業生涯發展受限
就目前的情況來看，由於人員編製十分有限、企業用人機製僵化等因素的影響，勞務派遣員工很難轉為勞動合同製員工，始終遊離於企業正式編製以外，身份壁壘難以打破。在這一前提下，無論勞務派遣員工在崗位上表現多麼優異，成長如何迅速，都因為身份的原因而難以獲得職位上的晉升。特別是某些表現優秀的派遣工，經過幾年基層鍛煉逐漸成為企業的技術骨幹，但卻因為身份而無法獲得合理的晉升，必然就會導致優秀人才流失。這不僅嚴重影響了勞務派遣員工的工作積極性、滿意度與忠誠度，同時也不利於企業核心競爭力的獲取，從而嚴重製約其長遠發展。
4.勞務派遣發展前景不明朗，企業麵臨不確定性增加
自從2008年《勞動合同法》正式施行以來，國家不斷加強對大型國有企業大量使用勞務派遣員工的約束與控製。2011年，人力資源與社會保障部開始著手起草《勞務派遣規定》，試圖進一步限製和規範勞務派遣製度。雖然本規定尚未正式公布實施，但草案中諸多嚴格限製勞務派遣的規定，仍引起企業的憂慮和關注。例如，（1）嚴格界定勞務派遣的適用範圍，對“三性”崗位做出明確限製；（2）勞務派遣員工的薪酬列入用工單位工資總額；（3）被派遣勞動者在用工單位發生工傷的，按實際用工單位發生工傷計算。上述幾條措施一旦施行，供電企業目前勞務派遣這一用工模式將很難繼續沿用。勞務派遣崗位範圍的嚴格限製、勞務派遣員工工資從用工單位工資總額中列支等，將使得目前采用勞務派遣用工方式變得沒有意義。因此，供電企業在使用勞務派遣上麵臨的風險與不確定性都急劇上升，規範勞務派遣員工管理迫在眉睫。
三、勞務派遣員工管理提升策略
立足於我國目前的法律、政策環境，結合供電企業的實際情況與特殊管理需求，必須從以下幾個方麵入手，改進勞務派遣員工管理，規避用工管理風險與法律風險。
1.建立健全勞務派遣員工管理體係
在企業內建立健全勞務派遣員工管理體係，這需要從提高企業自身管理水平和加強對派遣機構員工管理的指導與監督兩個方麵著手。
從企業自身的勞務派遣員工管理出發，需要供電企業依法操作，按照相關法律的要求開展使用勞務派遣員工，加強勞務派遣員工權益保護，逐步取消身份差異對於待遇、發展等方麵的影響，提高勞務派遣員工的工作滿意度與積極性，構建和諧的勞資關係。具體包括：第一，嚴格按照相關法律要求開展工作，在法律允許的範圍內使用勞務派遣員工。第二，逐步改善勞務派遣員工的薪酬、福利待遇水平，縮小與勞動合同製員工之間的差距。第三，逐步取消身份差異的不良影響，打破身份壁壘，讓有能力的勞務派遣員工轉為勞動合同製員工。第四，加強企業文化建設，以文化宣傳促進企業內部的員工關係和諧，幫助勞務派遣員工更好地融入到企業當中，建立主人翁意識。