（2）模糊處理
如果你的公司是新舊合並的，而你作為新公司的領導，切忌不要有嫡係觀念。即使你不如此，也很容易出現新舊兩派之爭。這種矛盾較之兩個人之間的矛盾影響更大，危害也更大。因為雙方勢力都很強，都有自己的固定成員，雙方容易形成對峙狀態，使公司利益受損。
作為領導的你處在這種關係中要善於迎合雙方心理，做到不維護任何一方，更不能有嫡係觀念。要在公司成立的第一天就講明：“現在我們是一家人，願雙方通力合作，為新公司的發展做貢獻。”要時刻注意加強他們的公司意識，作為新公司的一個成員，而不是先前公司的職員。
如果雙方出現了矛盾，則定要圓滿解決。可分別向兩方了解情況，采取“非官方”的態度，跟雙方“談心”，此時決不能像處理兩個人的矛盾那樣過於正式。交談中旁敲側擊地了解雙方的矛盾所在，要善於聽別人發牢騷，找出雙方爭議的關鍵所在，然後才進一步實行改善行動。不妨把過失攬到自己身上：“這些問題都怪我事先沒考慮清楚，以致於造成今天的局麵，今後一定注意。另外希望雙方破除’門戶之見‘，以後互相體諒，為公司大業共同獻計獻策。”這樣說一些無關大局的話，把錯攬在自己身上，雙方也就沒有什麼怨言了，此乃模糊處理。
（3）回避矛盾
作為一個領導，有時公平的確很難做到，有人說世間沒有絕對公平，說來也對，人們不可能不受主觀的影響。當你實在不能端平，或不可能端平時，我們不妨退一步。也許“退一步海闊天空”。
法律上有一種製度叫做“回避”。指執法人員由於某種原因不便參與該案的審判時，主動或經人申請退出這種案件的審理、調查工作。我們不妨借用一下，實在不行了，就回避。回避不意味著退縮，它本身就是一種公平。從某種意義上說，你回避了更能顯示你的公平。
誰是誰非，你不去過問，而由別人處理。這並不是要領導者們學會推卸責任，而是對一些不可解決的問題進行處理的一種不得已之計。如果你的一位非常得力的下屬與你有近親關係的下屬發生爭執，你不妨把這件事交給副手去處理，自己不要去過問。這樣做對公私雙方都不無裨益，對公，有利於保護你的得力手下，對單位當然有好處，同時也樹立了自己的威信，從而贏得了下屬信任；於私則有利於你們的微妙關係。此可謂一石雙鳥，何樂而不為呢？
當下屬之間出現矛盾時，處理這種矛盾，是足顯領導管理水平的。
4.把握好領導與員工之間的協調溝通
美國商界對領導能力作了調查，其結論是：管理人員的時間平均有3/4花在處理人際關係上。大部分公司的最大開支是用在人力資源上。管理者所定計劃能否執行與執行的成敗，其關鍵在於人。
從這裏可以看出，任何公司最大、最重要又最不可忽視的財富是“人”。能否協調好公司各方麵的人際關係對公司的興衰成敗至關重要。
溝通協調，從一定意義上講，就是通過麵對麵的交談和心靈之間的溝通，最終達到說服、教育、引導和幫助人的目的。做好這項工作，不僅要求領導有較高的政治理論素養，還需要他們掌握比較高超的人際溝通藝術。
協調溝通是團隊管理的生命線，也是團隊管理的潤滑劑。因此，領導與員工的溝通要把握好以下幾個方麵：
（1）平等待人
領導做下屬員工的思想政治工作，不論是一般的交流、談心，還是了解有關情況，或有針對性地對之說服、教育、批評、幫助，自己首先要明白一點，即相互之間雖有職位高低、權力大小、角色主動與被動等差別，但在人格上則是平等的。不能居高臨下，要放下官架子，以平等的朋友式、同誌式關係相待。
（2）真誠關心
每個人都渴望能引起別人的注意，得到同事特別是領導的關心、理解、同情和幫助。因此，作為領導，應注意經常觀察每個下屬的言行、舉止、態度、情緒和工作方麵的微小變化或波動，並分析產生這些情況的可能原因。在發現下屬的某些表現反常後，隻要我們能主動創造機會，例如，領導接待日、領導溝通電話等，讓他把自己的擔心、憂慮和煩惱傾訴出來，問題就解決了一大半。再加上一些分析和引導，並設身處地為他出主意、想辦法，就會使其倍感領導的關心和組織的溫暖，並放下思想包袱，消除困惑、疑慮，解除後顧之憂，積極投入工作，當然，表達對同誌的關心，應當是真誠的、負責的，虛情假意不行，不負責任更是有害。
（3）肯定優點長處