維爾的四項決策都與當時一般人的想法不同，但正是這四項正確決策使貝爾公司獲得了巨大的成功。
日本著名企業管理學家土光敏夫說過這樣一句話，“決策是不能由多數人來作出的，多數人的意見隻能聽聽，但真正作出判斷的卻隻能是一個人。”這就說明個人決策在選優方案中的重要作用，個人決策其特點是決策迅速、責任明確，而且能夠充分發揮企業中個人的主觀能動性，雖然個人決策似乎過於武斷，但實際上世界上有許多企業的發展都是由個人決策創造的，正是由於個人決策的準確性，才使得企業效益獲得質的飛躍，甚至能把一個瀕臨垂危的企業救活。
一個正確的決策能使團隊起死回生，而一個錯誤、不切實際的決策會使團隊瀕於破產。領導者需要在長期的經驗積累過程中，培養自己遠見卓識的決策能力。
2.做決策不能急於求成
企業決策也要有輕重緩急。這是企業管理者應當把握住的問題。一個企業無論如何簡單，無論管理如何有序，企業中有待完成的工作總是遠遠多於用現有的資源所能做的事情。
因此，企業必須要有輕重緩急的決策，否則就將一事無成。而企業對自己的所知，對自己的經濟特點，長處與短處，機會與需要的決策分析，恰恰也就反映在這些決定之中。
懂得輕重緩急的決策將良好的想法轉化為有效的承諾，將遠見卓識轉化成實際行動。輕重緩急的決策體現了企業管理者的遠見和認真的程度，決定了企業的基本行為和戰略。
美國決策大師皮爾斯·卡特有一句名言：“決策的最佳時機並不僅僅是快速，而應適速。”
二戰中，1940年11月14日，英國考文垂遭到德國飛機的狂轟濫炸。在遭轟炸之前48小時，英國的“超級機密”密碼機已經破譯出了德軍的轟炸計劃，如果及時采取措施，就可以使考文垂市免遭慘重的損失。但那樣一來，勢必暴露“超級機密”密碼機。為此，英國首相丘吉爾咬牙忍痛未發出防空警報。後來，在保衛英倫三島的長期作戰中，密碼機提供的情報所帶來的利益，遠遠超過了考文垂市。
減少損失，獲取最大利益，是每一位決策者的主觀願望，然而利與害的關係總是緊密關聯的。所以孫子講，“智者之慮，必雜於利害”，“塞翁失馬，焉知非福”。因此，領導者在製定計劃，采取措施時一定要考慮有利和有害兩方麵，在利思害，在害思利，方可減少領導工作中的盲目性。
鋼鐵業巨頭肯·埃佛森有過一段精辟的論述：“從哈佛取得工商管理碩士可以說是不錯的了，可是他們所作的決策有40％都是錯誤的。最糟糕的領導者做出的決斷則有60％是錯誤的。”在埃佛森看來，最好的和最糟的之間隻有20％的差距。即使經常出現差錯，但也不能因此就回避做出任何決策。埃佛森認為，“管理人員的職責就是做出種種決策。不做決策，也就無所謂管理。管理人員應該建立起一種強烈的自尊心，積極地敦促自己少犯錯誤。”如果掌握了正確的思路，領導者們完全可以把錯誤率降低。正確的思路即是對決策的輕重緩急做到心中有數。處理棘手的問題一定要格外謹慎。
所以說，一個公司無論如何簡單，管理如何有序，公司有待完成的工作總是遠遠多於用現有的資源所能做的事情，因此作為領導的你必須要分清輕重緩急，否則很可能一事無成。而你對公司的了解，以及做出的決策分析，恰恰也就反映在這些輕重緩急的決定之中。
決策是一種決斷，需要膽識和魄力。決策力是領導者製定和實施決策的能力，是工作的基本和核心能力。作為一個領導，在做決策時一定要慎之又慎，既要統籌兼顧，考慮周全，又要善謀長遠，前瞻思考；既要分清輕重緩急，找準矛盾主次，又要注重決策效率，提高決策效果。特別是關鍵時候，要把得準、看得透，敢於當機立斷，切忌優柔寡斷，貽誤發展良機。決策最忌麵麵俱到，麵麵顧不上。
決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，但不能眉毛胡子一把抓，更不能固執行事，應該輕者當緩，重者當急，關鍵決策，由於和公司生死攸關，更是一刻也不能忽視。
3.決策要科學
管理理論中把行動之前作出行動的決定稱為決策。也就是說，決策是決策者經過各種考慮和比較之後，對應當做什麼和應當怎麼做所作的決定。任何單位的管理工作中，都經常存在各式各樣的問題，需要研究對策，決定采取合適的措施加以解決，這個過程就是決策過程。