4.企業虛擬
企業虛擬是企業間的一種暫時聯盟方式。也就是說，是有不同優勢的企業加盟公司，通過組建“虛擬公司”，將各項優勢結合在一起，以充分發揮協同效應，保證聯盟目標的實現。公司老板采用企業虛擬的策略，追求的往往是一種超常目標，這種目標應高於企業擁有自身資源可以達到的標準，具有突破企業自身實力界限的功效。在市場需求瞬息萬變，產品中技術含量越來越高的當代社會，公司老板單憑自身的力量往往難以贏得先導優勢，因而能彙集不同企業優勢的“企業虛擬”策略正得到越來越廣泛的運用，尤其在金融產業界和高科技領域，這種趨勢更加明顯。譬如：日本東京銀行與三菱銀行以策略聯盟方式形成的虛擬運作模式以及康柏、康微和迪吉多組合的虛擬企業聯盟體，都是屬於這種類型。
5.虛擬經營的成功要訣
任何方式的虛擬經營，都必須建立在自身的競爭優勢的基礎上。實施虛擬經營策略時，公司老板要立足自身，以本身的核心優勢為依托，通過虛擬化獲得外部力量的配合，以達到優勢互補的目的。很顯然，如果企業本身一無所長，則虛擬經營策略很難奏效，即使得以實施，也難以獲得長久穩定的結果。譬如：美國的MIPS技術公司在和SUN公司爭奪工作站處理器的控製權時，把“寶”全部押在了康柏、DEC公司等“虛擬”聯盟對象上，忽視了自己對關鍵技術的把握，結果導致了競爭的失敗。所以，實施“虛擬經營”的潛在意義就是公司老板集中自己公司有限的資源進行一項或幾項核心優勢的培養，以建立起自己獨特的競爭優勢。公司老板在實施“虛擬經營”策略時，不能漫無目的地胡亂“虛擬”，必須詳細分析自己的內在環境，弄清楚自己的優勢以及外界資源狀況。一般而言，企業內部劣勢往往可以成為可能考慮的虛擬方向，即公司老板應通過借用外力來改善和彌補。而從另一方麵來說，外部環境中技術標準、生產規範比較穩定的成熟產業的企業，則適宜選作虛擬的對象。譬如：美國的許多大型計算機廠商，在產品製造方麵大都采取虛擬化策略，就是因為計算機的零部件生產已趨規範和成熟，技術附加值降低，因而它們常常外包給其他國家的公司生產，自己則掌握核心技術的升級開發和品牌營銷。如前所述，虛擬經營的具體實施方式多種多樣，在不同的條件下應采取的方式也不同。隻有當選擇的虛擬經營方式能滿足本企業及各虛擬對象的現實要求時，所采取的虛擬經營方式才能取得滿意的效果。選擇正確的虛擬方式，其中最關鍵的是要掌握虛擬對象的需求，弄清楚虛擬對象期望達到的目標，隻有這樣，才能準確判斷虛擬對象是否適合企業自身的需要，並選擇恰當的虛擬實施方式。虛擬經營方式是一種借用外力的策略，在引進外部資源優勢的同時，不可避免地會伴隨外來文化的輸入，使企業內部極易產生對外來文化的消極抵觸感。據日本的調查結果顯示，這種文化的衝突已成為影響企業發展的重要因素，即著名的NEC公司的最主要障礙。由於虛擬體製的形成常常導致多重文化的彙聚，因此，如何重構企業文化，努力減少各種文化之間的磨擦並使之相互融合，也就成為實施虛擬經營策略的成功保證。