學習型組織的定位不隻是通過各種有效的途徑，促使其成員實現終身教育，以激發個人的潛能和提升人生價值，更要在此基礎上進一步促進組織的創新和變革，達到組織持續發展的目的。其實質是不斷提高集體成員的創造能力。
（一）實現教師組織的自我超越
自我超越是指突破極限的自我實現。要求個人明確了自己要做的目的，看到自己生命的意義，看到自己真正追求的是什麼，充分運用自己的智慧，發揮自己的潛能，全力以赴地去完成它。高校教師的管理應在教師整體組織學習力提高的基礎上追求組織集體的超越。組織學習是組織為了形成其核心競爭力，而圍繞信息和知識所采取的各種行動，它是組織不斷努力改變或重新設計自身以適應持續變化的環境的過程，是一個創新的過程。它包括個人學習、團隊學習、全組織學習和組織間學習。就成員的個人學習而言，要激發和提高其個人學習力，就要促進組織成員不斷改變心智模式，發展創新思維，激發個人學習力。個人的學習力是個人吸收知識和運用知識並改變工作和生活態度的能力的總和，由學習能力和學習態度兩個方麵構成。因此，激發高校教師學習能力，首先應轉變學習心態，使每位教師樹立“大學習觀”和終身學習理念，促進教師有飽滿的精神狀態和積極進取的生活態度；其次應培養教師形成良好的學習習慣，幫助其製訂學習目標，合理安排時間，以提高學習能力。
（二）形成教師群體共同願景
共同願景（Shared vision）對高校教師學習型組織的建立至關重要，它能為高校教師的學習聚焦和提供能量。隻有當高校教師致力於實現共同的理想、願望和共同關注的願景時，才會主動而真誠地投入到學習中去，產生自覺的創造性的工作。形成高校教師的共同願景，要把握三個要素，即目標、價值觀和使命感。首先，要明確追求的目標。學校建立合理的願景目標，使教師對學校發展目標有明確的認識，並成為全校教師共同的追求，這既是學習型組織的基礎，也是學習型組織的重要特征。當教師員工真正在內心深處形成目標時，共同願景目標會增強機體的凝聚力，產生強大的驅動力，盡而激發全體教師的學習熱情，實現對教師的柔性管理；其次，形成共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。高校管理者應把立足點放在提升管理水平和凝聚人心上，圍繞倡導高校教師在教書育人、科學研究和社會服務活動中應持有的共同的價值取向，諸如為社會主義四化建設培養德智體美勞全麵發展的人才、以人為本等價值取向，結合學校中心工作和教師團隊目標，鼓勵教師建立完成學校教育目標的使命感、責任感。
（三）改革教師管理機製
改革高校教師管理機製。首先，建立“扁平化”為特征的高校教師管理組織。這是組織發展的趨勢和學習型組織的特點，也是建立學習型組織的需要。傳統的組織結構通常是金字塔式的，實行縱向分層次、橫向分部門的垂直管理。隨著社會發展，這種等級森嚴、界限分明、層次較多的官僚製組織，已無法適應當今時代發展需要。高校教師管理組織應建立從最上麵的決策層到最下麵的操作層，盡可能減少中間層級，以實現組織的高效運作，並有利於推動組織內的各種創新活動的柔性化、扁平化的學習型組織。正如彼得·聖吉所說：“學習型組織將日益成為以‘地方為主’的扁平式結構，這種組織會盡最大可能將決策權展延至離‘最高’層最遠的地方。”其次，完善教師評價體製與激勵機製。外在約束是基礎，內在激勵是升華。教師的發展在學習型組織中具有舉足輕重的作用。學習型組織應堅持“以人為本、重在激勵”的管理機製。完善教師評價體製，讓教師有機會用積極性態度評價自已，評價的內容和方法應公開，重視教師的個人評價。通過“心理契約”激勵教師改善心智模式。從而激發教師的潛能與創造力，實現教師不斷的創新進取和自我超越，隻有這樣才能構建擁有共同願景的學習型高校。
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