三、總部對事業部及子公司有效使用資源的獎懲
總部的財務結算中心、財務信息係統和全球資源支持係統，從製度上保證了在母子公司體係中的資源集中控製和資源統一配置。但是，這並不意味著資源集中控製以後就可以產生高效率。資源配置效率取決於事業部及子公司有效使用資源的效率，因此，總部應對人均銷售額和人均利潤額高的事業部或子公司進行激勵，對人均銷售額和人均利潤額低的事業部或子公司進行懲罰。
1.以資產收益率和人均銷售額與人均利潤額相結合的指標考核進行激勵
各事業部或子公司隻有在有效使用資源並創造價值的條件下，才能得到總部的獎勵。但是獎勵多少，不僅要與資產收益率掛鉤，而且要與人均銷售額、人均利潤額掛鉤。兩個事業部或子公司都達到及超過淨資產收益率邊際線，但其各自的人均銷售額、人均利潤額確有差異，甚至差異很大，那麼，兩個事業部或子公司從總部得到的獎勵數額會有差異。由於母子公司體係內，存在成熟業務與新開發業務的區別，因此，對事業部及子公司應按照業務分類確立不同指標的考核權重。對於成熟業務，資產收益率在考評指標體係中應占有較大的權重；而對於新開發業務，資產收益率在考評指標體係中應占有較小的權重。但是，無論權重如何確定，一旦確定，則應保持在幾個財務年度的相對穩定性。一般而言，在事業部及子公司經理人的合同規定任期內，考評指標應該是穩定的。調整某類事業部或子公司的考評指標及各指標的權重，或者選擇在更換事業部或子公司經理人之際，或者選擇在事業部或子公司經理人重新簽訂勞動合同（薪酬合約）之際。考評指標及指標權重確定後，必須嚴格按照考評指標體係執行並兌現獎勵。
2.總部應該強化對事業部及子公司經理人的複合獎懲
對事業部及子公司有效使用資源的獎懲，主要表現為對事業部或子公司經理人的獎懲。事業部及子公司能否有效使用資源，能否以最小的成本創造出盡可能高的價值，主要取決於事業部或子公司經理人的管理責任與管理水平。因此，總部應重點獎懲事業部或子公司經理人，經理人應得到本事業部或子公司獎勵總額的大部分。對於事業部或子公司經理人的薪酬構成，應以績效薪酬即財務年度結束後根據業績提取的獎勵額為主，績效薪酬的比例越大，對經理人的壓力越大。通過對事業部或子公司經理人的重獎，讓事業部及子公司經理人意識到自己在管理中節省成本的一部分轉化為本人績效薪酬，當然，其所創造價值的一部分也轉化為績效薪酬。事業部及子公司經理人成本控製與創造價值形成了本單位較高的資產收益率、較高的人均銷售額和人均利潤額，得到了總部給予的比較高的績效薪酬，這隻是獎勵的一部分。獎勵的另一部分，就是其所在的事業部或子公司在新的財務年度可以得到總部供給資源的增加。應該強調，從公司的全球資源支持係統中獲取更多更大的資源供給和支持，也是總部對事業部及子公司經理人獎勵的一部分。當然，對事業部或子公司經理人最大的懲罰，是其使用資源效率達不到成本邊際線，事業部或子公司被總部關閉。
總部集中控製資源與統一配置資源，可以在有效防範與控製財務風險的條件下強化成本管理，從而提高抗禦風險和盈利的能力，現代公司尤其是現代大公司，財務管理的首要職能是財務風險防範而不是成本控製，無論公司成本控製得多好，在財務風險得不到有效防範及清除的條件下，產生的仍然是“零利潤”。為有效防範財務風險，必須建立母子公司體係內的統一財務控製製度，完善統一結算的貨幣現金流封閉式循環，實現四個統一的財務控製目標，強化公司全球資源支持係統的功能。