謀絕的第三層功夫概以一個“遠”字，所謂人無遠慮，必有近憂，商人往往見利忘義，而為商之道又最忌見利忘義，隻見眼前，不及長遠。我們說要學獵人，因為獵人的聰明之處在於他講究“不涸澤而漁，不焚林而獵”，也就是為自己預留後路。當你數著眼前白花花的銀子喜笑顏開時，別忘了分其一二為你的未來買單。
1.學會做長線生意
做生意得有耐心，所謂放長線才能釣大魚，春播一鬥穀，等到秋天方可去收那一擔糧，急功近利、拔苗助長做不成大生意。
機會不是你想有就有，有時候需要很長時間的等待，這需要耐心。
1988年1月，李嘉誠全係長實、和黃、港燈、嘉宏4公司，向聯合船塢公司購入茶果嶺、鴨月利洲油庫，即宣布興建兩座大型屋村，並以8億港元收購太古在該項計劃中所占的權益。這樣，兩大屋村地皮歸長實係全資擁有。
兩大屋村預算耗資110億港元，又一次轟動港九。
兩大屋村盈利100多億港元。
值得一提的是，麗港城、海怡半島兩大屋村的構想萌動於1978年李嘉誠著手收購和黃之時。之後，經曆了長達10年的耐心等待、精心籌劃，其間1985年收購港燈，使其構想向前邁了一大步，1988年才推出計劃。
因此，人們在稱道“超人”過人的膽識與氣魄之時，無不驚歎他鍥而不舍的忍耐心。
李嘉誠是名副其實的“十年磨一劍”。
成大事者，很多時候不可操之過急，而應有足夠的耐心等待機會和創造機會。這就是李嘉誠給我們的啟迪。
早在20世紀80年代，李嘉誠就認識到了科技的力量，並悄悄著手在歐洲、美洲、亞洲乃至非洲構建自己的“通信王國”。1989年，他開始在英國投資電信業，幾年下來雖贏利不佳，但是這為他後來“賣橙”埋下了伏筆。1996年李嘉誠重組在英投資，組建了Orange（橙子）公司在英國上市，李的總投資是84億港元。
1999年10月份，香港最轟動的財經新聞，要數李嘉誠和記黃埔集團成功出售英國電訊公司Orange（橙）的44.8%的股權，此舉不僅使和黃獲得1130億港元的巨額收益，同時也成為市值7000億港元的德國最大流動電話公司曼內斯曼的單一股東，擁有的客戶由原來的350萬增至逾3500萬，並可取得德國和意大利的電訊市場。和黃財務顧問高盛證券指出，此交易為全球有史以來的第22大合並收購。香港輿論則稱其為香港公司前所未有的國際並購交易。
世界評論，此筆交易中，李嘉誠是零成本，而回報是1100多億元的現金和大量的股權！這筆交易轟動全球，也改變了李嘉誠“地產大王”的形象。
1999年10月初，海外媒體率先透露德國工業界巨頭曼內斯曼正在洽購和黃旗下電訊公司Orange的消息，最後由李嘉誠在此間舉行的記者會上得到證實。和黃宣布同意對方有條件收購其所持有44.8%的Orange股份，涉資1130億港元（146億美元），以現金、票據及曼內斯曼股票支付。
據了解，曼內斯曼領導層來港與李嘉誠商討收購事宜，六天之後，就達成了這項震動全球電訊市場的巨額交易。
這是一項被稱為“有關各方皆蒙其利”的巨額交易。交易完成後，曼內斯曼不但成為歐洲最大的電訊公司，市值七千億港元，更重要的是為該集團電訊業務提供更為遠大的發展前景。對和黃股東而言，除了二十八億美元現金及為期三年的二十八億美元票據的進賬之外，還獲得曼內斯曼擴大股本後百分之十的股權，成為該公司最大單一股東，同時也成為歐洲最大的GSM電訊經營商。
Orange是和黃最為成功的投資典範之一。十年前，和黃注資五億英鎊收購Orange發展電訊事業，眼下Orange已位居英國第三大電訊公司，同時為以色列、香港及澳大利亞提供電訊服務。後來，和黃通過出售部分Orange股權取回全部投資成本，故這次的千億港元交易全為投資利潤。
有關收購的消息傳出後，長實係股價聞風而動。和黃當日收市報港幣七十六元五角，升幅總達9%，連帶其控股公司長江實業也獲益匪淺，股價自三日前的五十八元升至當日收市的六十七元五角，飆升達一成以上。
1989年，和黃通過收購一家英國電訊公司，涉足英國電訊市場，但卻出師不利，處於長期虧損狀態。當時和黃在英國推出的CT2電訊服務，名為RABEIT（兔子），由於隻能打出，不能打入，較同期其他技術遜色，因此不能吸引更多的客戶，其產品模擬式電話價格迅速下跌，“兔子”隻好宣布死亡，和黃也身受重傷，為此撇賬14.2億元。
但這次賣“橙”的成功，是和黃曆史上最重要的一項交易，引起海內外市場的轟動，也引來無數人的羨慕，大家都想知道和黃集團主席李嘉誠經商的“秘訣”。在賣“橙”的記者會上，李嘉誠的一句話或許能給人以啟示。他說：電訊業務是未來集團的發展重點，他已知道五年後和黃要做什麼。同時，李嘉誠之子、和黃集團副主席李澤钜也談到，作生意的時間規限是五年、十年，不是一年、兩年，長實有些項目也是七年才有收成。可以說，著眼於未來、善於把握趨勢是和黃成功的主要原因之一。
耐心在這裏不僅僅是一種個人性格，而且是對商機及其運作了然於心之後的積極等待，等待最好的、於己最有利的出手時機，正如胡雪岩所言：“事緩則圓，不必急在一時。”
胡雪岩經常說：“做事不能碰運氣，要想停當了再動手。”
胡雪岩第一樁生絲生意的運作成功，可以說是事緩則圓，在等待中尋找戰機，得以成功的範例，是完全想停當了再動手，從而大獲其利。
商事運作中，經營者的主動性自然是很重要的，優秀的商人一定要懂得從不同的角度來利用已有的條件，等待最佳的時機。甚至要善於在各種因素不利於自己的時候，設法改變不利因素，使之對自己有利。這就是我們常說的所謂創造條件。
但有些條件卻往往是人力無法創造的，比如在大多數情況下，政局的變化、市場的整體格局就並不是一個或幾個商人所能決定的。這時候所能做的，往往也隻能是像胡雪岩所說的那樣“不必急在一時”，等待時機，待機而動。
2.做生意不能隻盯眼前那點利
有的人做生意既看著盆裏的，又盯著鍋裏，所以在這一鍋粥裏，他總能吃得最多。
正所謂眼睛隻在一盆，利益也隻能局限於眼前那一點。
真正精明的商人更善於從長計議，為未來打算。
有一年，日本廣島市水道局打算將埋在市區的電線、煤氣管和自來水管的閥門位置、各類管道和鋪設時間等，繪製出一幅能用電子計算機控製的示意圖。水道局的預定價格為1100萬日元。當時共有8家公司參加投標，報價分別為2700、980、55、45和35萬日元。
擁有大型計算機廠家的富士通公司的最後報價竟隻有象征性的1日元，以其幾乎完全免費的絕對優勢，逼得其他公司紛紛退場，一舉中標。
富士通為什麼要這樣做？為人家生產耗資1100萬日元的產品卻隻收1日元的報酬？不要以為富士通是有利不圖的傻瓜，富士通是在運用“圖大利敢棄小利”的計謀。它要通過丟棄這1100萬“小利”，賺上比這大幾十乃至上百倍的大生意。
原來日本政府建設省早已發出通知，要求包括東京在內的11個大城市都是把鋪設在地下的管道繪製成電子計算機能夠控製的示意圖，廣島不過是率先付諸實施的城市而已。
富士通若能在廣島中標並繪製成功，便可為在其他10個城市的招標競爭中增加了必勝的實力。更為重要的是，日本政府的最終計劃是要根據繪製出的示意圖來設計和安裝電子計算機。富士通丟棄這1100萬日元順利中標並爭取到了示意圖的設計權，於是就可以設計出符合自己計算機特點的圖紙，也就等於把非富士通牌的計算機的硬件、軟件統統排斥到這一市場的千裏之外，自己卻成了使用這一圖紙以控製地下管道的惟一的計算機生產廠家。
試想，如此巨大的市場潛力，如此巨大的生意利潤，豈是1100萬日元的損失可以比擬的？
1935年，日本索尼公司試製成功了第一台晶體管收音機。這種收音機體積雖小，但與原來社會上通用的笨重的真空管收音機相比，性能卻大大提高了，而且也非常實用。
考慮到日本是個資源小國，而且市場容量也不大，所以產品隻有出口才能有所作為，公司創始人盛田昭夫決定用新產品首攻美國大市場。經過艱難的推銷工作，新產品的訂單漸漸多了起來。
讓人大為驚喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要訂10萬台晶體管收音機。10萬，這在當時近似於天文數字。10萬台訂貨的利潤足以維持索尼公司好幾年的正常生產。全公司的職員無不為此歡欣鼓舞，都希望給這位客商以優惠，盡快訂下合同。
不料公司總部突然宣布了一條幾乎是拒絕大客商訂貨的奇異價格“曲線”：訂貨5000台者，按原訂價格；訂貨1萬台者，價格最低；訂貨過1萬台者，價格逐漸升高，如果訂貨10萬台，那麼隻能按照可以使人破產的高價來訂合同。
如此奇異的價格“曲線”令公司職員及客商大為不解。
因為按照常理，總是訂貨越多，價格也就越低。
什麼原因呢？盛田昭夫後來向他的職員透露了他“著眼將來，力避後患”之計。當時索尼公司的年產量還遠遠不到10萬台這個數字。如果接受這批訂貨，那麼生產規模就必須成倍地擴大。可是如果公司籌款擴大生產規模以後，再也沒有現在這樣的大批量訂貨，那麼結局隻能是剛剛起步的公司可能會馬上破產。訂貨越多，單價就越低，就一般情況而言，是成功、完善的方案。以此方案訂下10萬台合同也足以使索尼公司在短時間內大踏步地前進一步。
但從將來企業的長遠發展而言，由於盲目投資、盲目擴大生產規模而造成的生產不穩定，忽上忽下甚至公司倒閉的後患也就在不知不覺當中埋下了。公司所製定的價格“曲線”旨在引導客戶接受對雙方都有利的1萬台訂貨數量。
為避將來後患，公司目前最需要的就是1萬左右的客戶。
這裏富士通和索尼公司都是先放棄“盆”中小利而得到“鍋”中大利。有的人則是直接盯住鍋中那比盆裏多得多的粥，最後如願以償，角度雖是不同，結果都一樣讓人滿意，因為他們都抓住了不隻盯眼前、放眼長遠的經商秘訣。
瑞士巴塞爾市的霍夫曼·拉羅什多年以來一直是世界最大的而且很可能是獲利最豐的製藥公司的創始人。當人們看見這家公司日進鬥金財源滾滾的時候，卻很少有人知道，他為成功足足等待了60年。
20世紀20年代中期以前，霍夫曼·拉羅什公司不過是一家非常不起眼的小公司，作為一個苦苦掙紮的小商品生產商，他經營幾種紡織染料。它在一家龐大的德國印染製造商和兩三個國內的大型化學公司的夾縫中苟延殘喘，處境艱難。
必須要找到新的增長點，否則企業的敗亡遲早會到來。
霍夫曼·拉羅什把賭注押在了當時新發現的維生素上。這不僅意味著長遠的等待，也意味著絕大的風險，因為甚至連當時的科學界還沒有完全接受這種新物質的存在，更不用說把這種物質轉化為商品進而轉化為利潤了。霍夫曼·拉羅什不僅買下了無人問津的維生素專利，還從蘇黎士大學高薪聘來了維生素的發現者，報酬是大學教授的最高薪水的好幾倍，也是世界從未出現過的高薪水。爾後，他傾其所有竭其所能把借來的錢都投在了這種新物質的生產和推廣上。
60年後，所有維生素的專利都到期了，霍夫曼·拉羅什也已經占據了世界近一半的維生素市場。現在，他的年收入達幾十億美元，已遠非昔日的“吳下阿蒙”。
在霍夫曼·拉羅什的成功過程中，類似維生素這樣的例子還有很多。20世紀30年代，當他進軍新的磺胺類藥品市場時，當時大多數的科學家都“知道”此類藥品不能有效地治愈傳染病。而到了20世紀50年代中期，當他進軍鎮定劑、利眠寧和安定片市場時，當時也是與“每一個科學家所知道”的相悖，然而卻一次又一次地取得了成功。
一個無人問津的專利，60年堅定不移的等待，看得長遠的人敢於在危急之時放手一搏，甚至孤注一擲。
“為了理想，可以少賺，但不宜多賠”，在海外奮鬥多年的華僑們常把這當做經商的秘訣，不過在必要的時候，他們也是敢於做賠本生意的。
在日本京都的鬧市區，有一家中式的酒樓，近幾年生意非常紅火，同行人都紛紛投來羨慕的眼光，然而卻沒有幾個人知道這家酒樓的發跡史。
這家酒樓的老板姓馬，他最初開的是中藥鋪，一直經營得非常不錯。當他決定改開酒樓時，俗話說“隔行如隔山”，許多朋友都勸他放棄這樣愚蠢的念頭，“舍掉了老本行不說，還偏偏想到競爭如此激烈的酒店業中分一杯羹，簡直是不可思議。”
但馬老板主意已決，不管別人怎麼說，他開始了計劃已久的經營。
馬老板的酒店的確是與眾不同，他以香港式的點心為中心的飲茶方式來經營。這更加引起了親朋好友們的擔心，因為在此之前有兩家點心店剛剛關門倒閉。
開張營業後的一年多時間裏，酒樓一直在賠錢。這時候，親戚朋友們都開始嘲笑他，連他的太太也不斷地抱怨，更有人幹脆說他是個“敗家子”。
成竹在胸的馬老板回答得非常坦然：“這都是意料之中的事情，一開張就賺錢的酒店成不了什麼氣候，如果做生意隻盯著賺錢，時間長了，也就賺不了大錢！”“我的方向是以創造優雅的氣氛和優質的服務來吸引顧客，讓他來一次就時時念著再來第二次。現在賠錢根本沒什麼可以擔心的，過不了多久就一定會大把賺錢的，你們就等著瞧好吧！”
果然如此。一年後，他的生意日漸興隆。而且顧客們也認為，就單是為了這麼優雅的環境，多花一點也很值得。
這個時候，那些曾經反對和嘲笑過他的人，麵對他蒸蒸日上的業務與源源不斷的利潤，都改變了過去的看法並十分佩服他先賠後賺的長遠眼光。
3.好時看壞，壞時看好
好的時候往往暗藏危機；壞的時候又往往蘊含生機。正如沒有絕對的好人和壞人一樣，把好與壞看得過於絕對，做生意就會或者做死，或者死做。
在1998年長江集團周年晚宴上，李嘉誠說了一句座右銘：“好的時候不要看得太好，壞的時候不要看得太壞。”這是他多年以來“趁低吸納，見好就收”策略的最佳注釋。這正是李嘉誠人生修煉的最高境界，也就是“拿得起，放得下”。歌德說得好：“一個人不能永遠做一個英雄或勝者，但一個人能夠永遠做一個人。”這裏，“做一個英雄或勝者”，指的便是“拿得起”時的狀態；而“做一個人”，便是“放得下”時的狀態。李嘉誠正是善於把握“見好就收”，使他在商場上立於不敗之地。
塑膠花為李嘉誠掘得第一桶金，使他成為“塑膠花大王”，並使他賺得盤滿缽滿。
然而，物極必反。早在李嘉誠開發塑膠花之前，他就預見到塑膠花迎合社會發展的快節奏，隻能風行一段時間。人類崇尚自然，而塑膠花無論如何不能取代有生命的植物花。
長江公司擁有穩固的大客戶，作為塑膠業的“大哥大”，自然不愁市場問題。但是整個行業走下坡路，最後走向萎靡，已是不以人的意誌為轉移的大趨勢。這樣，競爭勢必日益殘酷。
此外，越來越多的因素在向李嘉誠敲響警鍾。
1972年，塑膠業的從業人員達到香港勞工總數的13.2%；
塑膠企業達3359家。
李嘉誠從海外雜誌上了解到，歐洲北美的塑膠花已被掃地出門。國際塑膠花市場，正轉移向南美等中等發達國家。
而香港已出現過幾次塑膠花積壓。
對此李嘉誠早有心理準備，因為，他一葉知秋，見微知著，未雨綢繆。
李嘉誠深知“長江”在塑膠業的地位和信譽是無價之寶，因此，他采取一種無為而治的態度，讓其自由發展。
李嘉誠在那次原料危機中掛帥救業之後，就基本不過問塑膠花事務，而將主要精力和心血投注於締造以地產為龍頭的商業帝國。
識時務者為俊傑——李嘉誠正是這樣一位商界俊傑。
“盛極必衰，月盈必虧”。道家的樸素辯證法，自然也適用於商界。
因此，我們對自己所從事的行業的前景必須有清醒的認識。經營往往受非人力所能為的客觀因素的影響，我們應該明察善斷，占盡先機。像李嘉誠這樣，他最早進入塑膠花領域，賺了一大筆錢後，審時度勢，激流勇退，無論是進是退，都占盡先機。
我們由此得到啟迪，該投入的時候就果斷地投入，該撤出的時候，就義無反顧地撤出，否則就會被窒息。
要記住，敢於放棄的商人才能前進。鬆下幸之助說過：
“高明的槍手，他的收槍動作往往比出槍還快。”
鬆下常常就生意上的事談到人生，比如做的好好的一樁生意、一項事業陡生變故，怎麼辦鬆下認為，人生經常會發生事與願違的事情，所以倒不如每天全神貫注地過著充實的生活，這才是最重要的事情。
鬆下的童年經曆是非常坎坷的。他出生時家境貧寒，剛上到小學四年級就不得不離開父母，來到大阪，開始了個人獨立生活的曆程。
鬆下有幸進入位居船場的五代自行車店，一幹就是6年，無論哪一方麵的學習都是十分出色的。鬆下能在要求極其嚴格的自行車店幹得非常順利，本身就說明鬆下具備生活的基本素質。對此，鬆下曾經評論說：
“遇到不景氣的時候，正是發揮少年時代磨煉出來的素質和本領的時候。有這種少年曆練的人，和那些因悲觀而跌倒就爬不起來的人截然不同。這種骨氣……根植於少年時代，漸長而漸成。
“那麼，在什麼地方可以得到這樣的磨煉呢？自古以來公認的地方是大阪船場。同樣在大阪做事，想進入船場的商號，需要關係，更需要好的素質，並不是輕易就成功的，甚至還要進行考試。
所以，大阪船場可以說是人才濟濟了。這些本來天分不低的人，又加以數年嚴格的曆練，所形成的本領、骨氣，便是任何困難和不景氣所不能動搖的。”
鬆下在船場的五代店所學到的，遠不止這些。在老板五代音吉的身上，他就學到許多。五代老板生意興隆、不斷擴展的生意經，也就是鬆下以後立業、發展的經營秘訣。
人生總是多少有些缺陷的，不可能有100%的幸運。同樣，人生也總有好運降臨，不會有100%的不幸。就某一件事情來說，看似不幸，但其中卻可能有50%的福氣。
對於這種生活觀點，鬆下以他自己的例子作說明。鬆下體弱多病，但肯於努力工作，所以下麵的人都紛紛效法，積極工作，幹得相當賣力。如果派某人去顧客那裏辦事情，人家就會認為這個人很了不起，能代替老板工作。以後倘是有機會，就會相當地照顧，成為公司最好的顧客。如此，生意做好了，同時也培養了幹部。
鬆下認為，鬆下電器能夠人才濟濟，有一個強有力的、完全可以獨擋一麵的幹部隊伍，和他自己的體弱多病很有關係。本來是不幸的事情，卻有50%成了莫大的福氣。
俗話說：“天下不予二物。”但從樂觀的角度可以說：“天雖不予二物，可是予一物。”我們就要特別重視這一物，小心地培養發展它。
不這麼做會怎樣？不那麼做又會如何呢？我們經常被這些問題困擾著。但是，與其絞盡腦汁考慮那些問題，倒不如充實每天的生活，並且拚命地工作。鬆下說，這是他對年輕人的建議。
無論麵臨何種困境，絕不可抱著悲觀的心理。否則，就不能發揮出自己的智慧，並且會失去準確的判斷力，對所有的事情都會感到一籌莫展。此時必須摒棄悲觀的念頭，並且以冷靜的態度追究原因。如此才不會迷失方向，才能以穩健的腳步向前邁進，開拓出一條屬於你的康莊大道。
工作如是，人生如是，生意又何常不如是？
4.不景氣中的景氣做法
做生意不可能永遠順利。決定一個生意人成功與否的，往往是不順利、不景氣時的態度和決策。
即使在相當景氣的時候，也有因經營不善而倒閉的公司。這時，大多數人都會說那是因為公司的經營不好，而公司本身也會認為自己做得太差勁。可是在不景氣的時候，公司的倒閉事件此起彼落，如果自己的公司陷入困境，便會說這麼不景氣有什麼辦法，大家都這樣找到慰藉的理由。然而，鬆下卻認為，即使不景氣的時候，也“要認為應付不景氣辦法多的是，那麼，真的會想出許多對策來”。
1929年至1930年是全世界經濟最不景氣的時候，就在這一年的7月，濱口內閣成立的同時，政府采取了緊縮政策。到了井上財政部計劃“黃金解禁”的時候，財經界一天比一天萎縮，不景氣的征候更加明顯了。11月，大家所恐懼的黃金解禁終於公布。這雖然是預料中的事情，但還是引起了財經界激烈的混亂。不但物價下跌，而且銷售量也顯著地減退。
報紙每天都報道各工廠縮小或關閉的消息。員工減薪及解雇，產生了很多勞資糾紛。財經界的不穩定，帶來了社會不安。
情況愈來愈嚴重。
勞工工會趁此機會開始活躍，就連員工待遇一直是全國模範水平的鍾紡公司，也因為工資減額而發生了糾紛。當時，擔任廠長的津田氏為了調停而奔走各方。鍾紡的糾紛經過報紙報道後，對財經界又興起一場震撼。像鍾紡這麼優秀的公司，也發生這種情況，其他小工廠更不用提了。井上準之助（財政部長）被暗殺，就是在這種情況下發生的。
剛好這段時期，鬆下電器也和其他產業一樣，銷售額劇減。到了12月底，倉庫裏已經堆滿了滯銷品。更糟的是，工廠創建不久，資金短缺，更感覺困難備加。鬆下感到，若情況持續下去，不久之後，隻有倒閉這一條路了。