從那以後，霍金士非常注重產品質量，維護消費者利益的名聲家喻戶曉，人人皆知。他的產品馬上聲名鵲起，在很短的時間內，亨利公司不僅恢複了原來的銷售規模，而且擴大了2倍，產量也翻了數番，榮登美國食品加工業的第一把交椅。
8.冒險的藝術：
把10%的機會變成100%的結果
10%的可能與100%的結果之間有一道鴻溝，有的人靠賭來搭起一座橋梁——當然常常會中途掉下去，還有的人則是靠對岸拋過來的一根細繩一蕩而過。
如前所言，成功的勝算較小時，賭一把不成功便成仁的心態確能把一部分人推上事業的新高度。但一旦失敗恐怕連翻盤的本錢也沒有了。榮海將幾乎不可能的機會抓住並將之變成100%的勝勢的過程，與這種一賭定勝負的方式有很大的不同。
1991年5月，美國康柏公司派代表到西安尋找代理，準備開拓西北市場，他們當時看上了一家很有實力的國營計算機公司，可是，這家公司遲遲沒有作出決策。榮海聽說這個消息後，很想去和康柏公司的代表見麵商談一下，因為他很想接下這份業務。他知道，康柏公司是當時世界上最大的電腦生產商之一，生產著世界上第一流的電腦，與其合作將會擁有廣闊的發展前景。於是，榮海買了當天的機票，前去深圳和康柏公司的代表見麵。
可是，康柏公司對他們這家名不見經傳的小公司根本看不上眼，而且對這位主動上門的年輕人抱有疑慮。也許是為了激退榮海，也許是為了考驗一下榮海的膽魄和實力，康柏公司的代表對榮海提出了非常苛刻的條件，而且是寸步不讓：第一，隻允許海星做地區性代理；第二，拿貨的價位要比其他代理商高3個點，全年銷售完1400萬美元的產品後，再返回那3個點；第三，首次現款吃進110萬美元的貨。
剛剛麵臨分家的巨變，資金已經被瓜分一空，榮海上哪兒去找110萬美元的啟動資金啊？榮梅苦苦地想了三天，最終決定試一試，因為中國電腦業擁有潛在的巨大市場，而美國康柏公司實力雄厚，信譽度高，和其建立合作關係後會受益匪淺。
回到西安後，榮海就直接找銀行合作，因為隻有銀行才能夠提供給他數目如此之大的一筆資金。可是，他沒有擔保人，沒有可抵押資產，又沒有過硬的關係，怎麼辦呢？怎麼才能讓銀行答應與他合作呢？隻有給銀行提供豐厚的回報條件了。他承諾，不僅會支付銀行利息，而且會支付一定的利潤分成。銀行麵對這些條件動心了，最終答應了與榮海的合作。
接下來的6個月中，榮海帶領員工製定和實施銷售計劃，終於做成了1300萬的銷售額，公司從中共贏利800萬人民幣左右。
康柏公司對其開始刮目相看，當即返回3個點。之後，榮海又相繼在全國各大城市成立分公司，開始經營起一個巨大的營銷網絡。1993年，海星公司業績持續上升，銷售額突破億元大關。
同年6月，由於其出色的業績表現，美國康柏公司正式指定“海星”為其在中國西北惟一一家直銷商、中國八大市場直銷商之一。
“海星”的銷售業績一年勝過一年，到1994年，共售出電腦3萬台，占全國電腦銷售量的1/20，企業總收入5.5億元，躋身中國高新技術企業一百強，名列全國第二十八位。之後，榮海又憑卓越的市場駕馭能力，先後成為美國英特爾、IBM、惠普，日本佳能、富士通，德國西門子，新加坡創新等國際頂尖公司的中國總代理或總分銷商，並在係統集成、方案論證、軟件開發等方麵與外國計算機公司進行合作。1995年，海星產值再度上翻，達到了10億元，完成了真正意義上的資本積累，電腦銷售位列全國第一，海星公司因此被評為“中國最好的計算機銷售平台”。
代銷康柏公司的產品使海星公司積累了不少資金，但是，榮海還有自己的想法，他決定開始做自己的品牌。他說：“經營自有品牌，可以有很大的主動性。如果隻是做代理品牌，自己的命運就掌握在別人手上，人家說多少錢就是多少錢，一切都得聽人家的。”他還說：“在代理品牌方麵，我要的是利潤；而在自有品牌上，就是補貼也要讓分公司去做，分公司隻要做成一定量，我就給補貼。”由此可見榮海做自有品牌的決心。
公司內部出現了意見分歧，有一部分決策人員不同意榮海停止康柏公司分銷業務的決定。榮海不斷地給他們做思想工作，分析做自有品牌的前景之長遠和做代理品牌的利潤空間逐漸縮小的趨勢，經過一年多的努力，終於說服了所有的海星人，統一了大家的思想，停止了康柏公司分銷業務，開始創建自有品牌。這是海星公司曆史上的一次重大的戰略調整。
榮海和英特爾公司有關代表達成合作意向，以英特爾公司的主板為主，海星和英特爾合作生產海星電腦。他成為所有做代理起家的公司中第一個做自有品牌PC的，比後來才出PC的一些公司整整早了一年。當那些公司剛開始嚐試年銷售PC機1萬台時，榮海已經要銷售到七八萬台了。
1996年5月，中外合資海星利達電子有限公司成立，成功推出第一批產品——海星“龍”係列電腦，在中國電腦市場上掀起一股狂潮。1998年，海星成功地實現從代理康柏產品到創立生產自有品牌的轉變，年銷售量達到5萬台。
在這一案例中，榮海與康柏的合作、海星自有品牌的誕生這兩次“驚險一跳”，相信一開始沒有人看好。但我們看第一次冒險中，榮海先是成功地將與康柏的合作能否達成這一別人眼中微乎其微的機會，轉化為能否從銀行拿到一筆資金的機會。正是靠合作機會的光明前景對銀行的誘惑力，他成功地使後者10%的可能性變成現實，於是反過來與康柏的合作也成了100%。榮海成功了，我們作為一個旁觀者覺得他冒了很大的險，可細細想來又覺得他實在沒冒什麼險。這就是冒險的藝術。
現在讓我們以崇敬的心情來欣賞下麵這個冒險藝術的經典案例吧。
1984年，在第23屆奧運會閉幕式上，國際奧委會主席親自為一個金發碧眼、標致儒雅的美國人佩戴了象征奧林匹克最高榮譽的金質獎章。而他並不是成績突出的運動員，卻是本屆奧運會的主辦人、名聞遐邇的彼德·維克多·尤伯羅斯。
“一個人辦奧運會”，也許你想都沒有想過，可在那個特殊的時期，他卻辦成了。
讓我們把故事從頭說起。1978年11月，就在洛杉磯市獲得奧運會主辦權後的一個月，市議會通過了一項不準動用公共基金辦奧運會的市憲章修正案。洛杉磯市政府隻好向美國政府求救。可出於對利益的考慮，和前蘇聯可能抵製的風險，美國政府拒絕了這一請求，並表示不會提供一分錢。
萬般無奈之下，洛杉磯市政府再沒有其他的選擇，於是破天荒地提出設想，由民間私人來主辦這屆奧運會。可是，這麼大的風險，有誰敢染指呢？
前幾屆奧運會的虧損仍擺在眼前，1976年加拿大蒙特利爾第21屆奧運會，虧損達到10億美元；1980年前蘇聯莫斯科第22屆奧運會耗資就達90億美元，虧損也是空前的。尤伯羅斯就恰恰在這個時候站了出來。勇氣的背後，他究竟怎樣以區區1000萬的私人產業舉辦這無底深淵似的奧運會呢？
身為商人的尤伯羅斯，早已深刻地體會到，企業家最重視的，就是自己產品的知名度。沒有知名度，再好的產品也難以打開市場。“酒香不怕巷子深”的老話早已被這個效益優先的社會所拋棄，產品的利潤絕對是和產品的知名度成正比的。基於這種分析，一個大膽計劃在尤伯羅斯心中形成了：利用同行間對手的競爭心理，提高奧運形象的競爭意義，一舉以接受讚助，完成對奧運會天文數字般的投資。
尤伯羅斯派出大批工作人員到美國、日本及全世界的各個角落，廣泛搜集那些有實力和有意向通過讚助奧運會提升知名度的企業，分析他們的財務情況和競爭策略。隨著世界經濟在80年代初的全麵複蘇，美國、日本、西歐等地紛紛傳來尤伯羅斯盼望已久的好消息，意欲在奧運會上一展身手的企業很快便達到了1.2萬餘家，按近些年體育運動接受讚助的慣例，可能在他們中間能籌集到5000萬到1億美元的讚助。雖然這相對於1980年普萊西德湖冬季奧運會8萬美元的讚助已是雲端地底之別，可離尤伯羅斯的希望還差得很遠。於是，第二步的計劃按部就班地開始實施。
他先在10多個有名的企業裏散布同行業競爭的計劃和出資數額，挑起同行業之間的競爭。然後，尤伯羅斯最妙的一招終於出手，他爆炸性宣布了招標計劃：第23屆奧運會的讚助單位僅招30個，多1個也不要；每個讚助企業至少出資400萬美元，少一分都不行；並且每一種不同的行業僅選一家；一時之間，能讚助本屆奧運會已經是形象和實力的雙重競爭，各大廠商不由如坐針氈，紛紛搶先行動，互爭席位，將讚助額越抬越高，使競爭日趨激烈，因為無論是哪家企業能成為讚助企業，就隱隱意味著坐穩了行業霸主的寶座。
百事可樂和可口可樂這對歡喜冤家成為首先掉進陷阱裏的兩隻鴨子。1980年的奧運會，是百事可樂占了上風，並以此為契機，完成了企業形象和利潤的雙重飛躍，與傳統的可口可樂儼然形成了分庭抗禮之勢。不甘就此認輸的可口可樂於是下定決心要在這屆奧運會上挽回麵子，讓百事那樣的“小弟弟”認識到“薑還是老的辣”的尊嚴。
尤伯羅斯向兩家大公司拋出了400萬美元的底價，百事可樂因沒有思想準備而猶豫不決。而可口可樂卻為了一舉擊敗百事可樂，報出了高出尤伯羅斯底價3倍多的1300萬美元的天文讚助費。果然，百事可樂沒有還手，放棄了競爭，可口可樂的董事們笑著成為了第23屆奧運會飲料行業的獨家讚助商。
然而，笑得最開心的卻莫過於尤伯羅斯了，1300萬美元進了他的賬戶之後，下一對撞上槍口的獵物又出現在他的眼前。這次則是感光膠片行業的兩位大亨：柯達公司和富士公司。他們又是如何麵對的呢？
400萬美元的底價，一開始就把柯達公司嚇退了一半，他們很小氣地提出了100萬美元和大批膠卷的報價，期待尤伯羅斯“愚蠢的400萬計劃”破產之後的讓步。就在柯達公司做著這樣的春秋大夢而高枕無憂時，精明的日本富士開始行動了。他們認為：一旦能取代美國感光膠片生產廠家成為本屆在美國舉行的奧運會的讚助商，這對於樹立品牌效應，打開美國市場都具有無可比擬的作用。富士公司與尤伯羅斯一番討價還價之後，以700萬美元的價格買下了洛杉磯奧運會膠卷獨家讚助權。
後知後覺的柯達公司醒來後才發現剛做了一場噩夢，美國市場上富士已穩占半壁江山。一招不慎，滿盤皆輸，柯達公司的廣告部經理也因此被解職。
這些冒險的亮點在尤伯羅斯尋找資本的過程中，頻繁出現在我們的眼前。
將運動會實況電視轉播權作為專利拍賣，當初的工作人員僅僅提出了1.52億美元的最高報價，然而，尤伯羅斯一番研究之後，提出了又一個創造記錄的2.5億美元。尤伯羅斯成功地策動了美國廣播公司和全國廣播公司的競爭，並且最終與全國廣播公司達成了這2.5億美元的協議。
他又從“讚助商席位”拍賣的辦法中找到了新的靈感，在火炬接力跑中尋找到了新的財源。奧運會開幕前，要從希臘的奧林匹克林把火炬點燃空運到紐約，再蜿蜒繞行美國的32個州和哥倫比亞特區，途經41個城市和近1000個鎮，全程1.5萬裏，最後通過接力傳到洛杉磯，並在開幕式上點燃。尤伯羅斯發現參加奧運火炬接力長跑是很多人夢寐以求、引以為榮的事情，於是，他提出了一個公平出賣參加火炬接力跑權利的辦法，即凡是參加美國境內奧運火炬接力跑的人，須交納3000美元。此語一出，世界輿論嘩然，許多人都指責他這種惟利是圖的辦法，違背了奧運會“更高、更快、更強”的重在參與的精神。可尤伯羅斯最後還是通過這樣的手段籌集到了3000萬美元。
“一個人辦奧運會”最終取得了前所未有的成功，而尤伯羅斯也從奧運會上掙到了2.5億美元的財富。
9.引領時代潮流的冒險家是商場上的最大贏家
生意場上隨大流能賺錢，但隻有敢於冒險的拓荒者才能賺大錢。
50年代的巴黎僅有23家服裝企業算得上是“高級時裝”的生產商，其服務的對象在全世界也不到3000人。於是，一方麵，服裝公司受市場局限，出路越來越窄，而另一方麵，普通大眾卻對著高雅美觀的服飾可望而不可求。以浪漫著稱的法國人似乎都已不知如何解決這傳統與現實之間進退維穀的矛盾。
獨具慧眼的皮爾·卡丹敏銳地洞悉了這一趨勢，乘著戰後婦女大量工作，社會消費迅速增加的時機，他勇敢地提出了“成衣大眾化”的口號，果斷地把設計重點放在了一般消費者的身上，推出一係列風格高雅、質料價格適度的成衣。20世紀最偉大的時裝革命從此拉開了序幕。然而這一創舉卻激怒了那些守舊的同行們，於是，一時之間罵聲四起，什麼“離經叛道，有傷風化”，什麼“出身低下，無錢著衣”等等。對此，皮爾·卡丹的回答堅定而有力：“我雖然是一個高級服裝設計師，但是我有一種發自內心的熱情促使自己把設計優良的服裝大眾化，讓更多的人們可以買得起，穿得上，使風格高雅的成衣麵對消費者。
我為什麼隻服務於公主、影星，還有那些貴婦人，而不能為老百姓服務呢？我的願望很單純，為更多的人設計更多的服裝，又錯在哪裏呢？”
巴黎的時裝辛迪加無言以對，卻作出了一個無言的決定：開除會員皮爾·卡丹，撲滅“成衣大眾化”的革命。
皮爾·卡丹被逐出巴黎時裝女服辛迪加後，依舊執著地沿著“成衣大眾化”的方向前進，並進行了另一個革命性的創作：打破服裝業女裝設計的傳統，大膽開辟男裝設計的陣地，讓激情與歲月燃燒。無人敢為我偏為，在惟有“女性的月光”揮灑的巴黎時裝界，卡丹終於掀起了男性時裝的風潮，將烈日的光輝灑向古老的巴黎。
創新似乎總要招來非議，法國時裝界的保守人士開始了他們的第二輪攻擊，說他破壞了夏娃獨有的風騷，打破了陰陽相濟的格局，令服裝根本失了本身的價值。他們的理由也的確非常的幽默，以至於我們在今天看起來也不由一笑。在他們的眼中，服裝的價值其實完全在於女性的風韻，讓女性把自己裝點漂亮可以滿足男人的觀感。而這種男權至上的觀點，正因陰陽格局的相濟和傳統而美化。當荒謬成為真理的時候，這又是何等的悲哀！卡丹堅持著自己的路，不再理會那些無關大局的風言風語。
但不久後的重創差點將卡丹的事業毀於一旦。1959年，他異想天開地舉辦了一次時裝借貸展銷，雖然現在全球的時裝借貸商店數以萬計，而在當時的法國時裝界，對一名設計師來說，這不僅意味著絕大的風險，更被看作是一種藝術靈魂的變賣和兜售。超出時代的設想在這個傳統守舊的時代自然會遭受到重創。這一次卡丹蒙受了名譽和經濟的雙重損失，法國時裝行會甚至認為他有損行會的形象並違反了傳統的規範，因此將他一腳踢出。
黎明前的黑暗並沒有令卡丹屈服，他牢牢把握自己設計的航線堅定不移地前行，曙光終於出現了。
1961年，皮爾·卡丹首次設計並批量生產了流行時裝。
那些設計新穎、大膽別致的時裝，給法國時裝界注入了新的活力。這一次，卡丹終於站在了“時裝大眾化”的浪頭，向世界宣告一個冒險者巨大的成功。
一家報紙在頭版用這樣的文字描述卡丹的崛起：“自50年代以來，卡丹形成了色彩明快、線條純淨，具有強烈時代感、青春感、雕塑感的藝術風格。他把法國時裝從刻意華貴、珠光寶氣的沉重束縛中解脫出來，為邁向以後工業現代化的法國，披上了輕捷的新裝。而卡丹熱愛生命的精神世界，也在這些服裝的色彩和線條中得到最完美的體現。”
卡丹在一次記者會上這麼告訴世人：“我已被罵慣了，我的每一次創新，都被人們抨擊得體無完膚。但是，罵我的人，接著，就做我所做的東西。”這一次，他又要從哪裏繼續他的冒險呢？
1981年，聞名世界的服裝大師做出了另一驚人之舉，各大報紙的視角又集中到新的一期卡丹傳奇上。他以150萬美元的價格買下了位於巴黎協和廣場附近、皇家路上的馬克西姆餐廳。當時的馬克西姆已是經營慘淡、舉步維艱，不僅瀕臨破產，而且前景十分的暗淡。對手們終於以為卡丹也有了眼光失神的時候，不少人已經洋洋得意地預言將有一個悲慘結局的誕生。卡丹的決心不可動搖，他請來專家將餐廳裝飾一新，恢複了19世紀田園史詩般的風格，以希臘神話中女神的形象設計四周的幕牆，一種優雅、安靜、舒適的情調在餐廳中蕩漾開來。精雕木飾線條自然流暢，古色古香之中卻也浮現當代的韻味。不僅環境上了檔次，服務也有了新的麵貌。他特聘名師精心製作食品，提高招待人員的素質，提高飯店的服務質量，這樣一來，“舊貌換新顏”的飯店很快便成為巴黎大名鼎鼎的餐廳。而幾年的苦心經營之後，馬克西姆餐廳的名氣有如漢堡包那樣風靡世界，其影響遠遠超出了巴黎，甚至法國，從而成為卡丹手中的另一張王牌。馬克西姆這個名稱也成為了巴黎餐飲業的金字招牌。
“成衣大眾化”的思想被卡丹運用在他新興的餐飲產業中，創造性的被貫徹下去，而高檔瑰麗的馬克西姆就成為了這次冒險行動的第一件試驗品。卡丹認為，如果像馬克西姆這樣的高檔餐室隻繼續做少數人的生意，而不在民眾中尋找市場的話，能夠生存下去的機會就很少。但如果反其道而行之，改變這種作風，走大眾化的道路，業務則會越做越寬，必然大有前途，馬克西姆這樣的金字招牌才會煥發出新的生機與活力。於是，他首先就將巴黎的馬克西姆餐廳，從隻對少數人開放的高級餐室，變為大眾化、平民化的人人都樂意光顧的快餐店。這種整型改變的冒險風格在不久的將來又一次被證明是聰明而富有遠見的選擇。
大規模的經濟衰退很快在法國上演。失業人數每一天的指標都在創新，社會消費水平的下降和人均購買力的降低使那些堅持俱樂部式的高級餐廳業主們，不可避免地陷入了困境。每天隻能在晚餐時間勉強經營，而早餐和午餐卻生意清淡，門庭冷落。幸運的馬克西姆則因“大眾化。”
的選擇保證了就餐人數，依舊生意興隆，並且反而在危機中逐步壯大，將餐廳開出了法國，迎來了全球經營、遍及世界各大城市的意想不到的成功。
從服裝到餐飲，卡丹在他不熟悉的領域開始了新的征程，“無人敢為我偏為”再一次成就了卡丹新的夢想。然而，這夢還不僅僅於此，所以，冒險的精神以另一種方式悄然繼續。經典的飯店理論往往都強調“特色就是文化，風格就是生命”，而卡丹這一次的逆其道而行之卻讓我們明白另一個道理：冒險家的字典裏，絕沒有規則這樣的字眼。
當短視的人們仍迷失在規則的混沌中時，你跳了出來，利用規則，而不被規則所束縛，毫無疑問，你將是不爭的勝利者。
時裝業和飲食業的成功，卡丹帝國的兩大商業支柱從此樹立了起來，皮爾·卡丹終於實現了自己的諾言：“執法蘭西文明的兩大牛角（時裝、烹調），麵向全世界！”
改革開放伊始的1978年，卡丹來到了中國，並於次年在這個古老的土地上舉辦了第一個具有現代意義的時裝展示會。
1983年，他把“美立姆”商標帶到了中國，聞名民間的馬克西姆在神秘的東方建立起新的支點。
那個時代的記者有了新的疑問：“您在北京開設‘馬克西姆’和‘美立姆’之前，是否進行過詳盡的市場分析和市場前景預測呢？”卡丹的回答直截了當，“我對統計不感興趣。我是冒險家，我製造報紙的第一版新聞已經40年了，事實證明我成功了。我的目光落在了全世界最大的市場——中國。這是一個正在發生變革的國家……”
1979年的時裝展示會，他用巴黎的模特給中國的觀眾帶來了世界時裝藝術最新的色彩和風格。
而1981年的第二屆時裝展示會，中國的模特已走上T型台，嶄新的文化交流令這個古老的民族散發了新的活力。
皮爾·卡丹還在中國開設了模特學校，培養了中國的國際名模。世界時裝業從此和中國市場有了密切的聯係，來往之間互通有無，卡丹時裝在中國市場也生意興隆，深受各屆人士的喜愛。
10.把機會跟現實鏈接起來
動用起你全身所有的冒險細胞吧，因為它是機會與現實之間惟一的一根鏈條。
富有冒險精神是一個商人的必備素質。一個成功的商人就像一匹獵食中的虎，即使在睡夢中看到冒險的機會，也立即精神抖擻地投入戰鬥。鷹的獵食之道證實了一條顛撲不滅的商道真理：冒險是冒險者成功的通行證，保險是保險者失敗的墓誌銘。
新加坡百貨巨子唐仲庚就是拿著這張通行證在獅城百貨零售業暢行無阻。
唐仲庚有著智慧的大腦，非凡的洞察力。他放棄了那些常人眼中的機遇，卻在別人一無所知的地方找到了自己的“第三條路”，從昔日的窮小子一躍而成為大亨。
1958年，唐仲庚由於現實的需要，開始籌建一幢售貨大樓。在新加坡縱深內陸的偏僻之地——烏節路買下一塊地皮，準備蓋樓。在當時，唐仲庚被認為是一個瘋子，因為那時新加坡的商業活動主要集中在濱海地區，人們投資商業也是在那裏，所以對於他在烏節路蓋售貨大樓都深為惋惜，認為是把錢扔向了墳墓之中，不會起任何作用。而且還有一些會看風水的人，更是對烏節路這塊地皮看不順眼。因為這塊地皮的位置麵朝一個墓地，按照中國的風水之說可是個不祥之兆。麵對著這些嘲笑、諷刺，唐仲庚並未改變初衷，而是下定了決心，在烏節路大幹一場。其實唐仲庚並非癡人，他之所以下定決心選定烏節路這塊地皮蓋售貨大樓，是經過仔細研究的。他清楚自己的英國主顧們每天上班都得經過這條道。這樣，無形之中，就把主顧們的購物袋拉向了自己的售貨大樓。
由於位置偏僻，風水不佳，唐仲庚僅僅以50新加坡元一平方英尺的價錢就買下了這塊土地，排除了一切困難，蓋起了他的第一座百貨大樓。
情形正如唐仲庚所預料的那樣，那些英國主顧們利用上下班的時間，路過唐氏百貨大樓時，就自然而然地進去購買自己所需物品。唐氏的資本因此大大增長。
另外，時間不長，由於這個地區得天獨厚的條件，就成了新加坡商業區的心髒地段，地價成倍地向上漲，原先隻是50新加坡元一平方英尺，而現在漲到了6000新加坡元一平方英尺。唐仲庚獲得了極大的成功。
隨著唐氏商場的發展，也隨著新加坡經濟的大步前進，唐仲庚決定重新建造唐氏商場，也就是現在這幢橫跨烏節路和史名士路交叉路口的大樓。
這又引起了巨大的波瀾，大部分人不理解，認為唐仲庚是在胡鬧。還有迷信風水的那部分人竊笑不已，認為唐仲庚這回肯定栽了，因為他們注意到大樓麵向路上的行人車輛，這意味著錢財會滾滾外流。
又是一場新的挑戰，不過清醒的唐仲庚始終堅信自己的選擇。他不迷信風水，隻信奉經商之道。他大刀闊斧，盡快做出了調整，然後正式做出重建唐氏商場的決定。他又一次獲得了巨大的成功。當後來有人問他當初怎麼想時，他解釋說：“史名士路通往去柔佛的各條路（因為許多富有的馬來西亞族旅客來自柔佛），而烏節路通往市區。”
冒險絕對不是腦子發熱後的一時衝動，冒險成功更多地是以對現實狀況的充分考慮為基礎的1831年，史樂恩·梅考克發明農機具取得了重大突破，並且研製出了世界上第一台收割機。這台機器的誕生是農業生產史上的一次重大突破，具有劃時代的意義。梅考克很為自己的這一傑作得意。他認為，人們將會對這種收割機趨之若鶩。但是，現實卻恰恰相反，收割機的推出沒有引起轟動效應，銷量寥寥可數。許多習慣舊生產方式的農民認為用鐮刀憑力氣幹活，足可溫飽，何必用機器，而且機器的價格也很貴，對於一個隻求溫飽的農民來說，要買一台收割機簡直是難於上青天。
為了打開銷路，梅考克采取了許多措施，諸如增設銷售網點，加派推銷人員，增加投資等，結果還是無人問津。
梅考克幾年的發奮努力，不但沒有打開銷售市場，反而把本錢賠個精光。思想狹隘、目光短淺的農民，對新生產力的抵製，使梅考克實現農業機械化的理想成了泡影，也使他的發財夢破滅了。
為了讓農民購買他的收割機，以挽救他的公司，史樂恩·梅考克發動全公司的員工出主意、想辦法，但仍沒有一個周全完美的計劃。梅考克為此萬分焦急，夜不能寐，總是想不出一個好的推銷辦法。他之所以不考慮轉產或破產，是因為他認為，收割機雖然暫時不受歡迎，但它的發展前途將是遠大的，隻要能找到好的銷售辦法，一切問題都會迎刃而解。梅考克的這一想法非常正確，事實證明，並不是收割機不好，而在於農民不了解它，支付不起費用。梅考克為了刺激農民購買收割機，他將收割機的價格一再下調。雖然如此，這對農民來說，仍是一個天文數字。
一次偶然的機會，梅考克獲得了新方法的啟示。
這是在一次下班回居住地的路上，他看到幾個孩子在做遊戲，於是駐足觀看。
遊戲要完了，一個較大的孩子拿出一包包軟糖放在夥伴麵前炫耀說：“真好吃呀。”邊說邊把糖塞進了嘴裏。
他把大家饞得直流口水，大孩子好像看透了夥伴們的心思，他說：“我吃不了這麼多。但要白送給你們，我又舍不得。這樣吧，每包一角錢，賣給你們。”
小夥伴們爭先恐後地從兜裏掏錢，其中一個小朋友的臉上顯出為難的神情，原來他的口袋裏隻有3分錢，他很窘迫地說：“我可不可以隻買3塊？”
大孩子果斷地說：“我是不零賣的。”
梅考克向小孩子遞去同情的目光並想替他買下那包糖。
這時，旁邊不知哪個小孩子說：“讓肯德先欠你7分，以後再還給你。”
孩子想了一下：“可以，不過是要付利息的呀！”
“好的。”小肯德滿口答應，“明天我還你8分，隻要你肯先把糖賣給我。”
幾個小孩子遊戲中的小小賒欠，使梅考克頓時豁然開朗，想到了一個主意，那就是分期付款。他這樣設想：那些因資金問題而不敢問津商品的顧客，如果先讓他們付一小部分錢，拿走機器，剩餘的款項等他們能付款時再付，這樣收割機不就銷出去了嗎？他不禁為自己想出好主意而高興得手舞足蹈。
回到公司後，梅考克立即召集全體管理人員開會，把想法告訴他們並得到了一致的讚同。分期付款很快就付諸實施，效果很明顯，公司的產品庫存積壓逐漸減少，公司也開始有了轉機。
1849年，梅考克公司的收割機創年銷售2000部的高記錄。從此，梅考克公司的銷售量始終居美國同類大企業之首。
與此相似，艾柯卡在加盟福特之後，展開了汽車銷售大戰。但在1956年，艾柯卡在福特公司開展的汽車安全運動中失敗了，而且他負責的分區的銷量在全國又是最糟的，如果再不增加汽車的銷售量，他就難以保住在公司的職位。
艾柯卡絞盡腦汁，終於找到了一條妙計，這就是分期付款。他根據當時的情況分析，認為：大多數人還沒有一次性支付一輛車款的能力，分期付款將會使福特銷量大增。
根據這一想法，他大膽地提出一項新的銷售計劃，叫做“花50美元買福特1956年新車”。
具體的辦法是任何購買1956年福特牌新車的顧客，隻要第一次付現金的70%，接著每月再付56美元，即可以擁有自己想要的汽車。這一計劃實施後，結果出人意料，汽車銷售額猛增。不到3個月，他所在地區的福特汽車銷量從全國最後一名升到了第一名。