簡單而言，即使我們提供的是價廉物美的服務，也不足以說服哈特讓我們取代現在為他服務的討債公司。
這次會談同時也提到“俄亥俄銀行”如何將它10%的討債業務轉交給外麵的討債公司去做，而剩下的90%討債業務則在該銀行的另一棟大型建築進行，也就是由該銀行的員工負責。當我得知這一信息後，便馬上見風轉舵，將焦點集中在該銀行進行這種內部作業所要耗費的金錢與人力上。我不再將自己放在與其他討債公司相互競爭的位置上，我反而轉向評估這家銀行應該施行資源外購的可能性。我於是將該銀行通過內部操作討債業務所耗費的金錢，與使用我們公司服務的費用進行了比較。結果顯示，不僅我們收取的費用比起銀行自行作業還要低廉，同時我們還能提供第三方的監督。隻要是熟知討債行業的人都清楚（當然哈特也明白），第三方收取的費用總是比討債公司的還高。
當我感到我已吸引他的注意力時，便開始為他作考量與算計了。我不再大力誇讚我們的服務有多好，反而詢問他數十個相關公司的需求問題。我記得我父親曾告誡過我，在推銷時要專注聆聽：“兒子，上帝給你兩隻耳朵、一張嘴巴，”他說：“這表示你要聽的比你要說的多上一倍。”我全副精力地傾聽著，並了解到哈特目前最棘手的問題之一是，這家銀行已膨脹到一個應引起警戒的程度。很明顯，在不久的將來，這家銀行將容納不下它如此膨脹的工作人員。還有一個更糟的問題是，這家銀行在工作量巔峰時期，必須增加20%的臨時雇員，在用了3個月之後，再將他們解雇。
於是，我便針對征募、聘用、訓練與解雇人員等方麵大做文章。我向他表明“資源外購”不僅能做出較好的成績，同時花費也較銀行本身自己運轉要低廉。事實上，我提供給他的服務是所謂的“遙控的機構管理”（remote facilities management），意味著我們可在他處運轉這家銀行的業務。此外，我又將“全國收益公司”定位為“非可樂”（uncola）公司。我們不會像飲料公司為爭奪可樂市場，和其他的“可樂”公司發生正麵衝突，來火拚這個10%的討債業務。我們不會為了瓜分這一丁點的利潤而爭個你死我活。
我向他提供的這項解決內部討債業務問題的方式，令他感到十分滿意，於是哈特同意交給我們1000名存款平均為3000美元的客戶做一下嚐試。
有了這樣的結果，我全身飄飄然，像是踩在雲端一樣。對當時我們那麼一家小公司來說，一次300萬美元的業務已是有史以來最大的一宗了。
由於我們有了這樣的結果，該銀行的延伸部門，因此轉交到我們手上的客戶比我們過去一般收受的顧客要來得新（即尚未經過其他討債公司的手）。
結果，我們的收益超出了原先的預期，同時業績也比這家銀行內部的運轉要出色許多。這意味著，我們有能力勝過銀行本身的討債運作，而且收費要比之低廉許多。
我們終於獲得了這家銀行的一紙合約，數目要比其他所有討債公司收受的總和還要多。最後，我們獨得了這家銀行內部討債業務的20%。
這次交易引發了數項積極的成果。首先是使湯姆.史貝斯加入到我的公司裏來了，他後來在我公司擔任副總裁長達15年之久。他的兩個兒子後來也成為我們公司的一分子，今天他們都是“全國收益公司”的副總裁了。小湯姆.史貝斯是西岸的副總裁，林達賽.史貝斯則是東岸的副總裁。另一方麵，我對艾爾.哈特所做的那場推銷說明，使我的公司不隻簽下了“俄亥俄銀行”，而且在接下來的幾個月內，我們更簽下了它手下42家附屬銀行中的41家作為我們的客戶，而這41家分別都是獨立運作的銀行。當我們對俄亥俄州境內的所有商家提及“俄亥俄銀行”是我們的客戶時，我們公司得多雇請10名銷售代表來處理這些新的潛在主顧了。
有了為“俄亥俄銀行”美妙的服務經驗之後，我們開始將觸角伸向全美50州的銀行。今天，全美10大銀行中已有9家銀行是我們的顧客了。
理查德.舒爾茲的隨機應變與創新手法，讓一個原本十分艱難的生意手到擒來。藉著與這家銀行要員的會談，他得以明白該銀行存在內部討債業務問題。在獲知這一事實後，舒爾茲便立即見風轉舵。他舍棄了眾多競爭者與“俄亥俄銀行”做生意時的推銷態度，而是推陳出新地向該銀行表明他的公司如何能解決該銀行所麵臨的困境。這種手法取得的成果，比利用傳統方式做生意所獲取的利潤要高出許多倍。當“全國收益公司”首次與“俄亥俄銀行”達成交易時，它在俄亥俄州哥倫布市的辦公室裏才隻有20名員工。今天，這家公司在全美已擁有32間辦公室，雇請的職員超過1200人。就像舒爾茲解釋的那樣：“我們公司就是從那筆與耶俄亥俄銀行’的交易開始出名的。”