李剛很高興地離開了我的辦公室， 第二天的工作狀態也特別的好。
大膽的風險經營
在市場經濟的運行過程中，機遇往往是伴著風險而來，危機與風險的背後就是成功與效益，關鍵在於企業家是否具備風險精神和抓住機遇、奮力開拓的能力。
通用電器公司現在在世界各國均有分支機構，其子公司遍及全球。然而，這家公司在剛進行跨國經營之時，麵對各地政治、經濟與地區風俗習慣的不同與挑戰，前景變幻莫測。公司總裁認為風險與機遇同在，沒有風險經營的膽略，沒有危機意識，就不可能開拓國際市場。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經營最優的世界最大企業，年銷售額高達64億美元。
通用電器的政策是：對那些不能提供長期增長的機會，以及那些不能使公司在世界名列前茅的業務，即使它們是有利可圖的也予以放棄。隨後，他們把最好的人員放在機會的開拓上，不斷開發推進。
1985年，世界連續發生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。
當時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由於雙方飛機在先進性和可靠性方麵差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關鍵時刻，波音飛機接連現醜，看來，這次商戰波音公司輸定了。
麵對如此不利的局麵，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務方麵的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方麵的優惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名大工業公司，合作製做767型機身部分。空難事件發生後，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的製造訂單，一邊主動提出願意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。經過這番努力，波音公司終於戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月後，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。
每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至幹擾企業的正常運營。這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞台上，麵對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如鬆下幸之助所說：“不論擁有多麼偉大的事業，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發展，經過無數的體驗後，在其間逐漸成長。最後，在自我心中產生某種偉大的信念，才能完成偉大的事跡。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，並且認清失敗的原因。體悟到：這是非常難得的經驗，最寶貴的教訓。”對於聰明的領導者來說，風險因素可以轉化為企業發展的動力，風險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。