IBM的“長板凳”
作為全球最優秀的公司之一，IBM的“長板凳”儲備人才計劃是值得領導者借鑒的。
IBM的每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。
IBM的每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員，“IBM任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不幹了，明天大中華地區人力資源部總監的位置一定會有熟悉業務的人接替，自然過渡，不會對公司產生任何影響。”IBM大中華地區人力資源部總監郭希文女士告訴記者。
這種管理思路被IBM員工形象的比喻為“長板凳計劃”。郭希文向記者解釋，“Bench計劃”一詞，起源於美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上麵坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。
在IBM呆了8年的IBM大中華區競爭銷售總監侯淼先生認為，接班人計劃能夠在IBM健康的發展，而不是形成壁壘森嚴的辦公室政治內耗，得益於IBM的企業文化，在職位和經驗上“傳幫帶”思想已經深入到IBM每個員工的骨髓，“其實回歸到本源，就是公司鼓勵員工做什麼，反對員工做什麼，最終目的是什麼。”這點說起來每個公司都知道，但是關鍵的是在操作時IBM堅持住了明確的是非價值觀。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全麵的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。這11項能力或行為包括四個方麵：必勝的決心，包括行業洞察力、創新的思考和達到目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力；持續的動能，包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度核心特質；對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標：建立客戶夥伴關係；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。十項能力分別對應IBM三個價值理念：“成就客戶，創新為要，誠信負責”。
這些指標是IBM選拔領導人、培養領導人的一個標準。IBM每年要依據這些能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為“明日之星”。“明日之星”的選拔由IBM CEO和麥雲迪執行，IBM CEO和麥雲迪每年對每個業務部門的領導者進行一個總結和評估，這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰麵，會基於這個標準評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
通常企業的領導者選聘儲備人才時有兩個選擇：一是從外部選聘；二是從內部提拔。
1.處外部選聘：指從企業外部選聘。其優點是，平緩內部緊張關係，為組織帶來新鮮空氣；有助於利用外來優勢。但也有一些缺點：缺乏人事基礎；對求職者無法深入了解；內部職工積極性受打擊；求職者往往具有時效性，不適合人才儲備。
2.內部提拔。其優點：鼓舞士氣，調動積極性；全麵了解選聘對象，保證正確性；有利於迅速開展工作。缺點：引起同事不滿；造成“近親繁殖”；急需短缺人才難以及時滿足。
一般從內部選拔，可以通過以下兩個方麵來進行。
1.設置助理職務：減輕主要負責人的負擔；培訓待提拔人員。
2.臨時職務代理：體驗高層工作；展示管理才能；彌補能力不足。