成功的領導者一般把授權分為三個步驟：細分責任、授予權力和監督檢查。其中細分責任是大權在握的根本前提。
責任是內容和實質，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。責任就是工作任務，領導者要為下屬清晰地解釋他們所應從事的任務，任務要細分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要領導者在授權前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細分責任不僅在於此，為下級明確了工作任務後，就要向下級指明完成任務後應取得哪些預期結果，達到什麼預期目標（包括長遠目標和近期目標、總目標與子目標）。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。領導者取得成功的重要因素之一就是要把工作任務細分得合理明確，而這需要了解和認清事物的本質特征和性質，掌握事物發展變化規律。因為隻有這樣，才能理順職責權限，杜絕上下級互相扯皮推諉現象。
領導者在分配責任時必須明確：
1.下屬應達到的預期目標；
2.下屬應負責從事的活動範圍和任務；
3.檢驗下屬工作的標準。
在做好大權在握，還要掌握以下原則：
1.可控原則。授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控製權。通過這種可控性，把領導者與下屬有機地聯係起來。沒有可控性的授權是棄權。這種可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導者握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導者靈活掌握；另一方麵，雖然授權一般應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大能縮小。
2.帶責原則。授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。領導者若能明確地將權與責同時授予下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，應向下屬交代清楚權限範圍，這樣做有利於下級正確行使自己的職權，更好地實現領導者授權的目的。領導者帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。領導者要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向等，不可輕易授權。
再比如說，就同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上下屬授權，必須注意使後果責任落在一個人身上，讓其中領受權力較高的那個人承擔後果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。
3.信任原則。領導者對於將要被授權的下屬一定要有全麵了解和考察。考察的方式可以讓他當助理或其他“代理職務”試用一段時間，以便繼續觀察了解後再決定是否可以授權，以避免授權後不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權力，就一次授下去。授權後，就不能大事小事都幹預，事無巨細都過問。
貫徹信任原則，要做到下屬職權範圍內的事讓人家說了算，隻要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對於出現的小的失誤，要采取寬容態度，允許失敗，允許有小的差錯。領導者一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應倚重有加，無所顧忌。
4.整體原則。授權的目的在於讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導者要盡力發揮統帥綜合才能，協調各方麵力量，使各局部的發展更好地服從於整體目標。為此，成功的領導者要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結合起來。
不能把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則，領導者就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失察，高明領導者應做到“大權獨攬，小權分散，辦也有決，不離原則”，在處理大權與小權、集權與分權的關係上，能真正顯示出一個領導者的授權藝術的高低。
5.考績原則。權力授出後，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，並與下屬的利益結合起來。
考績不要急於求成，也不要求全責備，要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細致，是否有實效。考績既要看近期的業績，也要看遠期的業績；既看全局，又看局部。對於近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。隻要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。