貫徹以人為本的精神
對於企業來說，最重要和最寶貴的財富就是人才，有了人才，就等於有了新技術、新產品，有了企業的創造力和革新精神，有了企業的生存競爭能力和經濟效益。誰擁有最多最好的人才，誰就會在競爭的道路上跑得最快。“人才是企業最重要的資本”是現代企業管理者的價值觀念。
美國麥肯塞公司駐東京辦事處前主任鮑羅恩曾經這樣說：“日本人用了最簡單的方法管理著最複雜的機構。日本企業的成功在於：第一，他們把人看做是組織的成員而不是雇員；第二，他們采用分工價值，而不使用嚴格的程序和控製來指導工作；第三，他們把‘遠大思想’觀點置於企業策略之中；第四，他們樂於聽取所有人的意見。”
如果將鮑羅恩以上四點作進一步概括，就是：日本企業在經營和生產中貫徹以人為本的精神，使企業中的每個員工都把自己當成是企業的主人。
成功的日本商人或企業家都十分懂得關心職工、愛護職工、鼓勵職工的創造精神，他們清楚地意識到，企業的經營者隻有贏得全體職工的敬仰，才能帶領職工勇往直前，掃除企業發展潛在的障礙。永野重雄曾頗為感慨地說：經營者和雇員如同一輛車上的兩個輪子，其重要性及所肩負的責任是相同的。在企業內部，如果沒有經營者和雇員之間協調一致的巧妙配合，企業這部車子就難以正常運行。一個企業的領導，最重要的工作是把所有有能力的人組織起來，並能充分地發揮他們的長處。
熱愛自己的雇員是經營者最根本的投入。一個優秀的企業家，隻有做到讓職工們具有充分的自信，重視人才的開發與合理的使用，他的事業才能穩步發展。
對員工負起責任
鬆下幸之助的經營哲學是愛護職工、關心職工、心裏時刻想著職工。他認為“人是事業的根本”這句話是管理的經典。任何經營，在有了能夠盡職盡責的人以後，成功就是舉手可得的事了。他這樣寫道：“組織和手段在經營中固然重要，但這所有的一切都是靠人來實現的。不管有多麼完善的組織，有多麼先進的技術，如果沒有使之發揮效力的人，就不能完成其企業使命。說到底，一個企業要想對社會作出貢獻，讓自己昌盛地發展下去，關鍵在於愛護你企業中的每一個人。”
鬆下幸之助經常對人這麼說：在與對手談判時，也有想放棄的時候，但當他的心裏想到滿身油汙而努力工作著的年輕員工們的時候，他的心裏有一個聲音在喊“我要對他們負責！”有一次，遇上了一個非常能討價還價的對手，當他想在不虧本的情況下成交時，腦海裏立刻浮現出滿身油和汗的職工，他想：“我這一點頭，怎麼能對得起這些拚命工作的職工。”於是，他便將自己的這一想法告訴了對方，對方注視著他，好像從他的臉上讀懂了一種情感，然後微笑著說：“堅持你出的價格的理由有很多，但你講的這個理由把我說服了。就按你說的價格，成交了。”
日本索尼公司前總裁盛田昭夫在他的《日本造》一書中也這樣講過：“所有成功的日本公司的成功之道和它秘不傳人的法寶，既不是什麼理論，也不是什麼計劃和政策，而是人，確切的說是‘愛人’。隻有‘愛人’，才能使你的企業走向成功。日本經理最重要的工作就是發展與員工之間的那種微妙的關係，和員工建立一種情感，把公司建成一個充滿感情、充滿愛的大家庭。”
以人為本，對於任何一個企業管理者來說都是成功的關鍵所在。
善於聆聽員工的心聲
絕大多數管理者都有強烈的自我主張，這種主張一方麵可以幫助你果斷、迅速地解決問題，而另一方麵也會使你極不易傾聽別人的意見，一意孤行，從而導致工作上的失利。
在實際工作中，一個好的建議、有創意的想法往往會給部門帶來意想不到的巨大利益。經常讓員工有反饋意見的機會，是成功的管理者的一個十分明智的做法。要讓自己的下屬清楚地認識到，你不僅允許，而且鼓勵他們提出自己的看法和主張，並且會認真地加以對待。如果你能對不同的意見一直保持寬容的態度，下屬們就能比較自由地提出自己的觀點，或是對別人的看法進行發揮。實際上，一個人由於知識的局限性和看法的片麵性，會忽視很多具體的問題。有些情況也許你並不重視，但它卻可能會對實際工作產生深刻的影響。隻有廣泛地聽取別人的意見、看法，並認真地加以分析，才能避免工作中由於疏漏造成失誤。也隻有這樣，才能鼓勵員工開動腦筋，不斷地思索，積極有效地去完成各自的工作任務。
此外，在日常生活中，注意聆聽員工的心聲是團結員工、調動員工工作積極性最有效的辦法。
一個員工如果失去了幹勁或意誌消沉時，是絕對無法執行上司交給他的任務的。這時，你隻要耐心地聽聽造成這種現狀的原因，就會找出事情的症結，從而得到很好的解決辦法。
對待犯錯誤的員工，好的管理者同樣采用聆聽的辦法，不是一味地去責怪他們，而是給他們解釋的機會。例如遲到，遲到了一兩分鍾是否應該責罵？一年中偶爾遲到一兩次也要教訓嗎？因太太生病或交通問題而遲到的人又該如何處置？要處理這種種不同的情況是很難的，搞不好還會招致不良的後果。
那麼，該怎麼辦呢？給他們解釋的機會。
“你為何這樣？這種事是如何產生的？”從他的回答裏也許你可以獲得解決的辦法。
“因為我忘了撥鬧鍾，所以起得太遲，我以後會小心的。”能夠如此坦白的下屬，就表示他隻是一時疏忽，日後必會改善因此不必過於責備。
“最近老覺得很疲倦，晚上睡不好，胃也怪怪的，順便到醫院去看一下。”若因為這樣的原因而遲到，則已經不是一個簡單的規則問題，而是牽涉到健康的管理了。遇到這種情形，作為上司不僅要查出其身體上的病因，更要注意他的精神困擾，比如是否由於家庭不和睦、感情糾紛、通宵打牌或工作上的煩惱等。隻有明了這些個別的情況之後，你才能夠對症下藥，提出一套處理辦法。
遺憾的是，不是所有的下屬都會告訴你真實的原因，所以不要盡信他們的回答。在你詢問下屬時，他們或悶聲不響，或心神不定，甚至清然歎息著……對這些反應你都要仔細觀察，在觀察中可以猜到真相，然後可以進一步問他是否如此，對方若被你看穿了，就會說：“對！實際上就是如此。”然後將他的困難一一說出。
到了這時，事情就好辦了。你可以和他共謀對策，以他的意見為主，再從旁協助，問題就可迎刃而解了。但是有些管理者因過於相信自己的權威和經驗，對於下屬的過失總是草率診查並妄下處方，其後果是不堪設想的。
與人才保持情感聯絡
沒有一個人願意被蒙在鼓裏，對企業運作一無所知，而成為企業的局外人，人才都渴望與公司高層保持一種經常性的交流，能夠在第一時間精確地了解企業經營動向和決策，真正參與到企業經營中來。這就要求企業的內部管理更加開放、透明，要建立順暢的內部溝通渠道，重要的是，形成規範的、有章可循的“以製度管人，而非人管人”的管理製度，增加內部管理的公平性。
當1955年《財富》開始推出“世界500強”排名時，沒人能夠想到，一家零售企業會在2001年和2002年連續兩年排名《財富》雜誌“世界500強”企業榜首，這就是全球零售巨頭沃爾瑪。
從小鎮起家到令世人矚目的零售帝國，這個神話的成功締造有很多方麵的原因，其中，善於和人才進行交流合作可算是一項非常重要的內容。
沃爾瑪公司把信息共享看做是公司力量的新的源泉，它也是“合夥人思想”的重要組成部分。公司經理人員辦公會議經常邀請一些有真正能改進商店經營的想法的人才來和大家分享他的心得，這些做法激勵人才們參與公司的管理，使人才們真正感覺到自己是“合夥人”。例如，公司經常邀請那些能想出節省金錢辦法的人才參加經理會議，從他們的構想中每年可以節約800萬美元左右。
沃爾瑪公司認為，讓所有人才共同掌握公司的業務指標，並讓他們了解業務的進展情況，分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心。它使人才產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會努力爭取更好的成績。
信息共享是使人才最大限度地做好其本職工作的重要途徑。在任何一個沃爾瑪商店裏，都公布著該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不隻是向經理及其助理們公布，而且向每個人才、計時工和兼職人才公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。山姆·沃爾頓曾說：“當我看到某個部門經理自豪地向我彙報他的各個指標情況，並告訴我他位居公司第五名，並打算在下一年度奪取第一名時，沒有什麼比這更令人欣慰的了。如果我們的管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位人才和合夥人，那麼我們就擁有勢不可擋的力量。”
每次股東大會結束後，山姆·沃爾頓都會和他的得力幹將一起邀請所有出席會議的人才（約2500人）到自己的家中舉辦野餐會，在野餐會上與眾多人才聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。通過這種場合，山姆·沃爾頓可以了解到各個商店的經營情況，如果聽到不好的消息，他會在隨後的一兩個星期內視察一下。股東會結束後，被邀請的人才和未參加會議的人才都會看到會議的錄像，並且公司的報紙《沃爾瑪世界》也會刊登關於股東會的詳細報道，讓每個人都有機會了解會議的真實情況。山姆·沃爾頓說：“我們希望這種會議能使我們團結得更緊密，使大家親如一家，為共同的利益而奮鬥。”