員工為什麼不聽你的
領導要帶領、引導員工共同把事情做到、做好。
在領導的職責之中，很重要的一條就是向你的員工提出要求，讓他們去把一些工作做好。要當好領導，除了不能“瞎指揮”，也就是你所提的要求必須“合理”之外，最重要的莫過於“說話有人聽”了。
要做到“說話有人聽”並非易事。因為對人不能像對機器一樣，用按電鈕的方式操縱，所以當你提出要求時，員工的反應可能是：“我為什麼要聽你的？”或者當你對員工的不當行為作出了評價之後，員工即抱著“走自己的路，讓你去說吧”的態度；甚至當你運用賞罰大權時，員工卻表示：“不稀罕你的獎賞，不在乎你的懲罰。”遇到這些情況，你該怎麼辦？這是每一個領導者都無法回避的問題。
在社會心理學中有一種關於“態度轉變”的理論。這一理論認為，人的態度從“拒絕”轉變為“接受”一般要經曆三個階段：第一個階段是“依從”，第二個階段是“認同”，第三個階段是“內化”。
“依從”，是指一個人出於對賞罰的考慮（即單純地為了得到獎賞，或純粹是為了避免懲罰），而違心地接受那些他原本不願意接受的外來要求。
“認同”，是指一個人因為對提出要求的那個人有好感，願意與他保持一致；或與提出要求的那個人有著良好的關係，認為應該與他保持一致，所以才接受他所提出的要求。
“內化”，是指“外部的”要求已經轉化為“內在的”要求，即別人對自己提出的要求已經轉化為自己的、自覺的要求。
“依從”是一種很勉強的“接受”，而且很可能是“陽奉陰違”的“接受”；“認同”實際是並不是對你所提出的那些“要求”的接受，而隻是對你“這個人”的接受；隻有到達“內化”階段，才真正是對你所提出的那些要求的接受。
當員工由於“依從”而接受領導者對自己提出的要求時，他們認的是“權”；當員工由於“認同”而接受領導者對自己提出的要求時，他們認的是“人”；當員工由於“內化”而接受領導者對自己提出的要求時，他們認的是“理”。
作為一名領導者，你究竟依賴什麼去做好領導工作，靠什麼來保證“說話有人聽”呢？是靠賞罰、靠關係，還是靠自覺？
靠賞罰，讓員工認“權”，隻是一種低層次的管理。因為，在這種情況下，員工“聽話”並不是心甘情願的，而是靠賞罰來維持的。一旦你手裏沒有了“賞罰權”，他們就不會再“聽你的”。特別重要的是，在這種情況下，員工一旦離開了你嚴密的監督，那他可能就不會按照你提出的要求去做了。
靠關係，讓員工認你這個“人”，顯然要比他們隻是認你手中的“權”好得多，但這也隻能是一種中等水平的管理。
隻有當員工能夠認“理”，能夠自覺地接受正確的東西，抵製錯誤的東西，管理工作才真正算是達到一個高的層次。
能讓員工“內化”你的要求，讓他“認理”，讓他“自覺”地按照你的要求去做，當然最好不過了，但是這並不像說起來那麼簡單。
假如你是一位新上任的領導，你的員工對你還不夠了解，還談不上與你有多好的關係，並且他們還做不到“自覺”時，那你就隻能靠賞罰了。隻要你賞罰分明，並充分尊重員工，那你可能很快就會“打開局麵”，樹立起良好的個人形象，贏得大部分員工的“認同”。到了這個時候，你就可能會少靠“賞罰”而多靠“關係”了。
管理的一半是培養人
認真推敲起來，“培養”、“管理”等詞語的含義都不是很明確。
比如，當有人這樣問你：“你在管人（培養人）嗎？”你既可以毫不猶豫地回答“當然在管人（培養人）”，也可以回答“沒有培養”。可見“培養”一詞是如此含糊。如果不了解管人、培養人的真諦——不懂得怎麼才是培養、怎麼管好人，當然也就無所謂管理行為和培養的行動。
培養的最終目標在於使一個人具備企業人或社會人的成熟程度。對實際從事這種培養工作的人來說，應掌握這樣一個簡明定義：“所謂培養，即促使對方發生變化。”
在通常的情況下，人們會很讚賞這種斷然的見解。可以說，這是從培養的結果來解釋培養的見解，因為不管付出多大努力，隻要對方毫無變化——沒有實現使其改變的目標，就等於沒被培養。
這裏所說的“促其發生變化”，當然是指使人不管是作為社會人或企業人，都能向著更好的方向轉變。轉變的要點大體分為三個方麵。
（1）糾正其怪癖
主動接近屬下或晚輩，改變他們身上的不良習氣和行為習慣，直到令人滿意為止。諸如不懂交際、不善配合、忽視彙報等，假如對這些怪癖不管，不僅會影響群體的工作效率和信用，也會使本人失去周圍人的信賴。
（2）提高其新的能力
今天不是昨天的簡單複歸，明天也不是今天的平庸延伸。過去做不到的事，現在應該努力爭取做到，要使屬下逐年提高這種能力。大家的工薪年年在遞增，加上誰都有向上的進取心，所以全體員工年年都應該提高新的能力。衡量一個人是否掌握了新的能力，判斷標準體現在兩方麵：自認是一方麵，另一方麵是從領導者的角度來觀察、評價，看一個人是否對工作樹立起必勝的信心。