其次，合資公司的股權不能過於分散，尤其是要防止其他幾家公司事後通過交易使得較多股權集中於一家外資企業的情況發生。公司的管理層如果想保持獨立自主的發展，應該充分重視控股權，始終保持股權絕對或者相對集中在管理層手中。如果股權分散，收購方在資本市場能夠輕易收購到大量的股份。在收購要約正式發出之後，目標公司的管理層即使想抵製並購，也會因為股權太分散而無法施加有效影響。在合資企業的決策權安排、人員安排、銷售渠道控製等方麵，必須全麵谘詢律師等專家的意見，做出詳盡的安排。
最後，在訂立合同的時候，要注意語言的邏輯和中外不同語言意義上的差別，尋求專業人士的幫忙，防止合同陷阱，嚴謹起草和審議相關決策、規則細節。對於外方提出的條款，要做好功課，對合同各項條款注意研究。
還應該值得注意的是，資本合作的風險貫穿在戰略全程中，企業應當對此有充分的認識。應當結合不同發展階段和業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。
2.對控製權的忽視
股權與企業的管理、處置、受益權密切聯係，股權達到一定的比例就可以控製該公司或者對該公司施加重大影響。當年娃哈哈在處於事業的成長期時希望與達能和香港百富勤聯姻，是希望達能能夠從資金和管理技術等方麵給予支持。而事實上，娃哈哈在這些方麵並沒有得到多少實惠，卻在外資方不斷變換股權中丟失了對合資公司的控製權。可以說，合資的一開始就為娃哈哈後來的遭遇寫下了伏筆。娃哈哈與達能發生爭端後，娃哈哈一度很被動，被動的根源很大程度在於2%的股權之差。達能51%的控股權代表了大股東利益和控股行為的有效性，而49%的股權雖然比例不低，但在發言權、決定權上卻處於下風。宗慶後後來稱這是達能早就和百富勤設好的陷阱，可是已經為時已晚。這也從一個側麵反映了中國企業對於股權控製重視不夠，對於潛在的風險估計不足。在合作之初，百富勤公司與達能公司就是聯係很緊密的合作夥伴。若兩家股權合並，娃哈哈的控股地位就不保了。顯然，合資前娃哈哈忽視了這一點。
除了在控製權上娃哈哈處於下風，在組織控製等非股權控製上，娃哈哈也陷入了被動。合資公司一建立，雖然任命宗慶後為董事長，但達能牢牢控製其董事會，在投資設廠等重大決策方麵，娃哈哈沒有絕對的話語權，這使得娃哈哈被迫建立非合資公司投資。
3.品牌保護的疏忽
自20世紀90年代進入中國以來，達能一直在忙著並購、參股同行業的佼佼者，先後收購了娃哈哈、蒙牛、正廣和、光明乳業、彙源、樂百氏等公司的股份，且在這些相互具有直接競爭關係的各廠商中占有董事會席位。樂百氏被達能收購之後，這個民族品牌就逐漸消失了。實際上，許多跨國公司正是利用其所進國家的民族企業急於發展壯大的欲求和在國際合作與競爭中的不成熟性，打著合作的旗號削弱甚至消滅發展中國家的優秀民族品牌，以擴大自有產品的市場份額，從中牟取巨額利潤。這樣的例子在中國已經發生了不少，跨國公司一再得逞，也反映了中方對於品牌控製重視不夠。以娃哈哈為例，1996年達能與娃哈哈合資，在當初簽訂合同時，娃哈哈因急於合作，並未對娃哈哈品牌使用的排他意義做更深考慮。其後，當達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司遭到國家商標局的拒絕時，娃哈哈仍沒有警醒，雙方另補簽了一份商標使用協議。這份協議就有可能使得娃哈哈重蹈樂百氏的覆轍。
結語
殷鑒不遠。從新華集團到娃哈哈，中國企業的合資之路走得並不平坦。麵對外方合資者在企業管理各個方麵的豐富經驗和先發優勢，中國的企業家們在這條路上一定要小心謹慎，不斷加強和完善自身的內部控製和風險管理機製建設，為企業建立一個堅固的“銅牆鐵壁”，謹防被合資者的暗箭射中，或陷入合資者的陷阱中，否則輕者可能會損耗元氣，重者遍體鱗傷甚至全軍覆沒。
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