“新華”品牌之殤
仲裁結果的等待是漫長的，最終，僵持不下的雙方還是走向了和解。2009年3月，新華集團將所有的新華工程（GE新華）10%股權出售給GE。而根據此前的協議，新華集團的不競爭義務也被解除。這意味著，新華集團可以重返電力市場。然而，此一時彼一時，昔日的“新華輝煌”已經不複存在了。收購新華工程後，GE並沒有如其承諾的，將新華工程國產的DCS推向國際市場。在國內市場，GE也在用新品牌代替原有的新華品牌。而新華工程賣給GE的幾年，正是中國電力工業大發展的時期。新華無疑錯失了一段寶貴的光陰。
當初，這段看似美滿的姻緣令其對手們如坐針氈，而現在，令國人惋惜的是，市場上已經鮮有新華的聲音了，它成了另一個被外資收購後逐漸衰亡的本土品牌的實例。
案例點評
回顧整個收購的前前後後，我們可以看出，李培植以及新華集團將新華工程出售的本意是好的，希望它能夠向國際化大企業發展，靠著GE成為享譽世界的品牌。其實，這也正是很多本土品牌在其鼎盛時期將自己賣給所謂世界500強企業的一個基本的想法。然而，要管理好一個公司，製定好一個公司未來長遠的發展計劃，並不能隻看到國外知名企業的光環，還要深入、徹底地分析收購存在的各種風險，如法律風險、經營風險、信用風險乃至文化傳統等社會因素，並積極地采取措施來防範這些風險。
反思新華與GE的矛盾，我們可以總結出新華集團從簽署並購協議起，所麵臨的幾個主要的風險。
1.信用風險
當初，李培植之所以“狠心”將新華工程賣給GE，就是因為GE承諾了保證新華的品牌不變，傳統不變，新華工程向新華集團的其他子公司采購硬件、配件及服務不變，也公開聲稱要幫助新華工程把產品推向國際市場。然而GE的這些承諾並沒有被具體化，執行效力極低，有些條款，比如GE在股權轉讓協議中承諾了促進新華工程產品出口的義務，並沒有提及具體時間和數量上的要求，更沒有違約責任的約定，形同虛設，起不到任何的作用。然而這一點新華集團並沒有及時警覺並做出防範，致使新華品牌的進一步發展成為泡影。事實上，正如前文介紹的，收購新華工程後，GE並沒有如其承諾，將新華工程國產的DCS推向國際市場；在國內市場，GE連新華工程原有的市場份額也沒有保住，甚至在用新品牌代替原有的新華品牌，使十幾年積累下來的新華品牌在電力行業的影響力逐漸被削弱。也就是說，通過股權轉讓，新華集團將開拓好的國內市場拱手讓給GE。
此外，新華工程也不再與新華集團的部分子公司續簽采購合同。而自取得新華工程控股權以來，GE就拒不按照新華工程的公司章程規定進行利潤分配。
對於部分收購價款作為托管金的做法，更是令新華集團付出了沉重的代價。而這個代價正是由於其對違約風險的低估，盲目相信跨國公司的信用履行，答應了高額的托管金，和對GE針對托管金的索賠不做任何限製的“不平等條約”，從而造成了目前十分被動的情況。
事後，李培植和新華集團的管理層多次公開表示，自己沒有料到像GE這樣的公司居然會不講誠信。這句話聽起來有些無奈，但也可以看出，新華集團及其管理層對這種違約風險的忽視。中國人常說，口說無憑，立字為證。在與其他企業打交道時，尤其是國外的企業，一定不能做口說無憑的買賣，要將承諾具體化、規範化，使之可以明確兌現，同時要規定如果不能兌現要承擔怎樣的責任。不要盲目相信跨國公司的信用履行，要謹慎對待托管金的條款，防止跨國公司利用條款的漏洞埋下炸彈。在托管協議中，要對買方針對托管金的索賠情況有所限製。
2.法律風險
在與國外公司進行交易時，一個很緊要的問題就是不同的國家製定的法律不同，一旦出現了糾紛，按照哪國的規則來處理？
中國自加入WTO以來，“遊戲規則”這個詞不斷出現。國內的很多企業就是因為不了解國外市場的法律法規要求，而使自己遭受損失。在考慮被國外公司收購的時候，一定要首先了解該國外公司所處的法律環境和由此可能給本國公司帶來的影響。此外，我國有法律規定，股權購買協議、境內公司增資協議應適用中國法律。所以，在類似的股權購買協議中，一定要明確地指出若出現糾紛後遵從的法律，降低潛在的法律風險。
3.經營風險
一份由新華集團提供的材料顯示，2006年，即被GE並購後的第二年，新華工程的年銷售額從2005年的8億元急劇跌至4億元，2007年的業績仍未有起色。為什麼曾經非常優秀的國內企業，被另一個優秀的國外企業收購後反而經營出現了嚴重的問題呢？
如果除去行業和市場因素外，一個比較可能的原因就是不同國家的管理模式。“橘生於南則為橘，生於北則為枳。”據在新華工程工作的人士反映，GE收購新華工程後，完全照搬美國的管理模式和文化，而將新華的一些優秀傳統拋之腦後。新華過去很講究優質的服務，電話24小時值班，24小時趕到現場，那個時候，新華並非靠服務來賺錢，而是希望能夠提高公司的信譽和售後保障。而GE想把美國承包服務的模式也搬到中國來，向客戶收取高昂的服務費用。但在現階段中國的國情下，很少有用戶願意為服務付出過高的代價。而且由於觀念的轉變，職工們的服務熱情也消減了，在節假日，客戶經常抱怨找不到新華的人。現在新華工程的傳統和文化已經完全變味，過去那種創業拚搏的主人翁精神蕩然無存。企業文化的改變，也使得公司的經營和管理狀況大不如前。
4.其他隱患
新華集團由原來的控股股東變為了隻占10%的小股東之後，並沒有及時地維護自己的監督權和知情權。李培植雖然仍擔任新華工程董事，但2006年下半年以後，新華工程就再沒有開過董事會，新華集團已對新華工程喪失了話語權。這也為後來新華工程不按公司章程規定進行利潤分配，以及編製不當會計報告和會計師事務所出具不實報告埋下了隱患。
結語
一個響當當的民族品牌竟然以這樣一種方式逐步在市場中衰落，這是任何人都不願意看到的結局。在唏噓之餘，新華集團以及其他希望靠國外大企業擴大品牌的國內企業應該總結新華的教訓，在收購前後必須進行全方位的風險辨識和評價，從多個角度分析潛在的風險點，及時加以控製和預防。尤其是不要在對國際遊戲規則不了解的情況下，盲目相信國外大公司，而使自己陷入“騎虎難下”的尷尬境地，難以自拔。
參考文獻
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[5]閔新華.把握機遇迎接挑戰——訪新華控製技術集團有限公司總經理李培植[J].中國民營科技與經濟，1996（Z1）.