基於組織支持的知識型員工管理能夠反映組織對員工的關心程度及其對員工貢獻與價值的認識，組織支持反映組織是否想與員工建立一種持續發展的社會交換關係的意願。組織所實施的支持性管理傳達了企業對員工不同的期望，也展示了組織對員工不同的承諾，從而可能在一定程度上影響員工的工作績效，最終影響組織的績效。
10.3.1 知識型員工的組織支持需求甄別
組織支持是影響員工工作績效的重要組織行為學變量，因此，關注員工的組織支持需求和組織支持感對於具體實際工作具有重要意義。組織管理者必須轉變觀念，引入“員工至上”的服務意識，將“員工”作為自己的服務對象，關注和研究員工的組織支持需求，定期測查員工的組織支持感，以此作為改進知識型員工管理工作的重要依據。
（一）基於知識型員工的組織支持需求特點提供多維組織支持
雖然我們通過實證研究提出了組織支持的多個維度，但是，對於具體不同的個體以及不同的具體情境來說，員工的組織支持需求可能存在一定差異。僅從情感性組織支持和工具性組織支持需求角度來看，可以將不同員工大致區分為四種典型類型。其中，第一類型員工對工具性組織支持需求相對較低，對情感性組織支持需求相對較高，此類員工比較重視感情，希望得到組織的關心和尊重，即便待遇和工作條件相對較差，他們也能忠於組織。一些年齡較大的老員工多數屬於這種類型。第二類型員工對於情感性組織支持和工具性組織支持均相對較高，他們既希望得到組織的關心和尊重，也需要組織為其提供良好的工作條件與福利待遇，此類員工多數屬於中青年知識型員工。第三類型員工情感性組織支持和工具性組織支持需求均不高，此類員工工作往往任勞任怨，不講條件不計報酬。中國傳統國有企業往往通過思想政治教育來鼓勵此類員工，但是，就目前市場經濟條件來說，雖然此類員工仍然是企事業單位求之不得的，但已經是可遇不可求的，也顯然不是明智的人力資源管理者所應該追求的主要方向。第四類員工屬於現實型，他們主要關注工具性支持，相對較少重視情感性支持。
所以，在對知識型員工管理實踐中，需要診斷其個人實際組織支持感。對知識型員工個人的組織支持感進行定期了解和具體診斷，可以為知識型員工工作提供參照信息，以便針對不同員工的具體情況給予相應支持。對於那些普遍性問題，可以通過製度調整予以解決。對於個別性問題，則要結合個人實際情況、個人對於組織的重要性等具體因素給予不同的應對策略。僅就情感性支持和工具性支持兩個維度來看，因為兩個方麵支持強弱的不同組合可以形成多種情況。對於情感性支持高而工具性支持低的情況，可能員工覺得組織或領導對於自己非常關心和尊重，但是，卻不能為自己的實際工作和能力發展提供具體的實際幫助；對於工具性組織支持相對較高而情感性組織支持相對較低的類型，此類員工雖然在工作上獲得了較好協助，但是在生活關心和尊重關懷等方麵覺得組織支持存在一定欠缺，雖然工作上還比較得心應手，但對組織的歸屬感相對較低。如此等等，需要根據具體情況進行深入分析，以便采取針對性管理策略，以幫助他們解決所麵臨的困擾。
從組織支持角度看，由於員工重視上級支持，有必要加強對部門主管的相關考核與監管。從研究結果看，在各項組織支持指標中，上級支持是影響知識型員工工作業績的一個最為重要的指標。因此，提高上級支持是改善知識型員工組織支持感進而提高其工作績效的首選途徑。雖然從理論上講，各級主管都有義務為下屬提供最大限度的工作協助和情感支持，但是，實際情況可能並非如此。根據新製度主義經濟學關於組織中的委托—代理問題研究，由於信息不對稱，往往容易出現“道德風險”行為。所謂“道德風險”主要是指經濟活動當事人借助於交易締結後的信息不對稱，為自己謀取私利而傷害交易另一方利益的情況。企業主管在不違反合同情況下為了自身利益而對企業所有者構成的損害，員工在不違反合同的情況下所發生的偷懶和消極怠工，都屬於信息不對稱情況下的“道德風險”問題。就企業內部而言，各級主管實際上與組織之間也存在一種委托—代理關係，“道德風險”同樣存在。在這種情況下，加強對各級主管行為的有效監督就顯得十分必要。事實上，這種監督管理並不需要時時伴隨各級主管左右，定期進行員工組織支持感、上級支持感和組織氣氛等管理指標監測，就是防止“道德風險”行為發生的有效監管措施之一。一些有經驗的企事業單位，除了利用各種製度因素誘使代理人努力實現委托人利益最大化之外，往往會由人力資源部門專門對各級主管團體業績之外的類似行為指標進行考察。
此外，根據領導—成員交換理論，由於時間壓力和精力所限，領導者在工作中要區分不同的下屬，采用不同的管理風格，並與不同的下屬建立起不同類型的交換關係。上級與下屬中的少部分人建立了特殊關係，這些下屬便成為“圈內”人士，他們會受到更多信任，得到領導更多的關照，也更有可能享有特權，如工作更有自主性、靈活性和更多的機會與報酬等等。而其他下屬則成為“圈外”人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導—下屬關係隻僅僅局限於正式的權力係統範圍內。由於存在“圈內”、“圈外”之分，因此領導者與成員之間的交換關係也就出現了兩種類型：領導與“圈外”建立的是一種低質量的關係，完全是一種自上而下的影響力，是一種以等級關係為基礎的契約關係；領導與“圈內”人建立的則是高質量的關係，是一種相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影響的互動關係。要消除這種情況，更多的應該由上級采取行動，上級首先應該改變對“圈內”、“圈外”成員的認定，平等提供組織支持。這包括提供工作協助，關心員工的職業發展，幫助員工進行職業生涯規劃，信任和尊重員工，安排工作任務時考慮個人特點，分配和評優、晉升時一視同仁，等等。這些上級支持會大大增強員工的組織支持感。
人的需求不僅多種多樣而且千差萬別，雖然可能在某一時刻可能存在占主導地位的需要，但任何時候也極少會僅僅存在單一的需要。為此，在重點關注員工的主導需求並給予重點關注的同時，需要廣泛關注員工的多種需求，將多種組織支持相結合。
一方麵，要注意工具性支持與情感性支持並重。首先，要重視為員工提供必要的工具性組織支持。工具性組織支持與員工的工作任務往往密切相關，與組織目標直接相關，是組織必須提供的工作條件。尤其是作為知識型員工來講，其工作本身往往可能要求一定的資料、設備、技術和人員支持，如果缺少一定的工具性支持，再能幹的技術人才、管理人才可能也根本無法正常開展自己的工作。研究結果顯示，工作條件和生涯發展支持對於員工工作績效具有顯著的預測力，其預測強度甚至超過生活和情感性組織支持。因此，對於知識型員工而言，具體的工作條件和生涯發展支持就顯得十分必要。其次，要重視情感性支持。人是有感情的動物，尤其是知識型員工，更是渴望人格的獨立和他人的尊重。中國傳統文化中“士為知己者死”的千年傳承，在當代中國知識分子身上依然有著很深的烙印。因此，情感性組織支持也是組織支持的一個重要方麵。不能因為單純強調工具性組織支持而忽視情感性組織支持，應該兩個方麵並重。
10.3.2 知識型員工績效管理策略
（一）營造公平的組織環境
從廣義的角度理解，組織公平是組織支持的重要內容和組成部分；從狹義角度理解，實證研究結果表明，組織公平是影響知識型員工相對狹義組織支持感的重要組織行為變量之一。因此，營造公正組織環境，提高員工的組織公正感，對於促進員工的組織支持感具有重要意義。就組織公平的四維結構來看，組織公平環境的塑造需要從分配公平、程序公平、人際互動多個角度著手。
就分配公平來看，根據公平理論，人們不但關心自己所獲得報償的絕對值，而且關心自己所獲得報償的相對值。他們會通過種種橫向和縱向的社會比較來判斷自己所獲得的報償是否合理，比較的結果將直接影響他們今後工作的積極性。因此，在組織決策和分配過程中，要注意考察和照顧到員工勞動付出和所得報酬之間的平衡，不同崗位、不同員工之間分配的平衡，組織內員工與同類組織員工報酬之間的平衡，員工報酬與其個人綜合人力資本投入之間的平衡。
人們還常常通過判別實際收入與在從前的收入基礎上所期望的收入之間的差異來評價其收入[梅瑟和瓦特（Messe&；Watt，1983）]。實際上人們是在評價自己的付出與收到的回報的比率，即是否勞有所得。當實際收入與在自己的付出和從前的收入基礎上所期待的收入相似時，人們認為報酬是公正的。當實際收入大於所期待的收入時，人們會感到報酬過度，這也是一種報酬不公平感。相反，當實際收入小於所期待的收入時，人們會感到報酬不足。也有研究者發現報酬數額的大小也會對個體的公平知覺產生影響。格林伯格（Greenberg，1987）的研究表明：當薪酬水平較高時，無論過程怎樣都認為是公平的；當薪酬水平較低時，隻有程序公平時才被認為是公平的。當薪酬較低而過程也不公平時，不公平感被擴大化。由此可見，報酬數額的大小對個體的公平知覺判斷是有影響的。這一結果啟示我們，人們對所謂報酬公平的知覺，實際上很大程度取決於自身的直接既得利益。當報酬很高時，結果更容易被認為是公平的，這時程序是否公平似乎並無所謂。因此，當組織的報酬水平偏低時，就必須特別注意程序公平。就程序公平來看，它主要是對那些用來決定分配數額的方法所知覺到的公平。當然，程序公平和分配公平是相互聯係的，往往會彼此影響。蒂鮑特和沃克（Thibaut&；Walker，1975）指出，正麵的程序公平知覺可以增加對分配結果的公平性知覺，甚至在結果對個體並不有利時也是如此。克羅普茲諾和福爾傑（Cropanzano&；Folger，1997）提出，當結果不好（分配公平低）時，如果決策者所使用的程序不公平，組織中的不滿將擴大化；如果人們感到程序公平時，盡管結果不好，他們的不滿也會減到最小。布羅克內爾（Brockner，2002）從另一角度闡明，當分配公平低時，程序公平對於參與者對決策的讚同反應有重要影響；當分配公平高時，程序公平則沒有重要影響。這些結果的啟示是，組織應當在不同的條件下關注組織公平的不同方麵，從而最大限度地提高組織公平感，減少組織中的不滿情緒。
就互動公平（包括人際公平和信息公平）而言，它要求組織內部各項政策製定和資源分配及獎賞製度能夠一視同仁，信息公開透明。但實際情況是，製度是由人來製定的，執行製度的也同樣是人，管理者往往擁有相當程度的統治權。結合領導—成員交換理論，由於時間的壓力，領導者往往與下屬中的一小部分人建立了特殊關係。這些下屬由於具有“圈內”成員的身份，他們得到領導的信任與特殊的關照；而其他下屬由於具有“圈外”成員的身份，得不到領導的特殊關照，他們與領導的關係是由正式權力的結構決定的。這種圈子文化的一個直接後果就是特殊主義（隻可能存在圈子內部的“公平”），缺乏具有普遍主義所包含的廣泛公平性，因而可能會對組織公平帶來負麵影響。因此，公平特別值得引起管理者的重視。
（二）提高知識型員工工作自主性和參與度
知識型員工的重要特點之一就是強烈的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事情都安排得非常明確具體，限製約束太多，不願被他人控製和擺布。同時，知識型員工的工作隱蔽性和創新性特點也使得對他們的管理必須充分發揮其工作主動性、積極性和創造性。實際工作中，要注意通過目標管理和授權為員工及其團隊製訂工作計劃，提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，並利用信息技術來製定他們認為最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。知識型員工大多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬鬆的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體係框架下，自主地完成任務。
組織實行“員工參與”意味著發揮所有的能力，並為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設計的一種參與過程。員工參與有參與式管理、代表參與、質量圈和員工持股方案四種形式。現階段越來越多的企業使用“股票期權”來激勵員工，員工持股屬於員工獲得的福利，對員工持股方案的研究表明，它可以提高員工滿意度，而且常常帶來更高的績效。當員工認為自己是組織一分子的時候，其對企業的忠誠度將極大增強。同時，應給予知識型員工以一定的權利，讓他們有機會參與組織的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位商討組織中的重大問題，可以使員工感到上級主管的重視和信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關並因此產生強烈的責任感，也有助於員工對於組織目標的認同，提高工作效率。此外，決策參與也有助於提高信息透明度，增加員工程序公平感。就情感尊重而言，無論在組織內擔任什麼職務，員工都希望得到他人的尊重，希望他人重視自己的作用，而不是將自己當作“勞動力”等某種特定的身份的代表。智力尊重，即人們希望他人尊重自己的意見，認真考慮自己的意見，向自己解釋他們的想法。決策參與可以很好體現出對知識型員工的情感尊重和智力尊重，有助於提高滿意度和組織支持感。
（三）確立有效率的獎酬與績效管理製度
組織支持是員工對於組織重視其貢獻和關注其幸福感的全麵看法。員工不可能無償工作，他們期望回報、薪酬、利益等等，如果知識型員工感受到組織願意而且能夠對他們的付出進行合理而有競爭力的回報，員工就會為組織的利益付出更多的努力。當員工認為其所得到的報酬是公平的，是與績效相關聯的，是按個體需要量身定製的，那麼這種獎酬可以引導有效績效和員工的滿意度，從而推進員工的工作績效。現在，越來越多的組織開始把獎金計入浮動薪酬的範圍，員工的努力程度與貢獻不同，組織對其的支持也有不同，員工的感受也將不同。
（四）優化職業晉升與發展渠道
現代職場人士把能否在職業上獲得不斷的晉升與發展視為事業獲得成功的重要外在表現之一。根據赫茲伯格的理論，企業為員工提供晉升與發展的機會可以提高員工工作滿意度。波特等學者研究指出員工工作滿意程度會影響組織承諾的履行，而且工作滿足與組織承諾呈現出密切的聯係。
（五）良好的培訓機會
現代的社會，經濟飛速發展，知識迅速更新。為了不被社會所淘汰，越來越多的員工重視“受雇傭能力”，受雇傭能力的源泉在於不斷學習新知識，所以培訓的重要性凸顯出來。員工把企業能否提供良好而適合的培訓作為是否選擇該組織的重要條件之一。很多研究表明良好的培訓可以使員工的知識更加適合企業的需要，提高員工的工作績效。
（六）認同管理
除了物質報酬之外，人類還有一種精神獎勵的需求，如希望自己的價值與貢獻會得到組織的認可，希望自己的工作成果能夠得到他人的承認與鼓勵等。認同的方式多種多樣，如主管可以對員工的一項完成不錯的工作表示個人的祝賀；對那些強烈需要社會認同的員工，可以公開勉勵其成就，也可通過慶祝團隊成功來增強團隊的凝聚力和對其的進一步激勵。實踐證明，認同是一種強有力的激勵因素。如果組織能夠利用多種機會，認同個人和團隊的成績，將極大地提高員工的工作滿意度。認同方案與強化理論相符合的一點是，在某項工作之後立即對其表示獎勵和認同，會進一步鼓勵這種工作的重複進行。在今天全球經濟激烈競爭的情況下，許多組織麵臨沉重的成本壓力，這使認同方案更有意義。
（七）有效的溝通管理
溝通不僅僅是傳送意思，更重要的是意思還必須被理解。有效的溝通管理可以讓員工感覺到組織重視員工的意見與看法、組織注重員工的工作滿意度等效果。對很多員工來說，工作群體是主要的社交場所，員工通過群體間的溝通來表達自己的滿足感和挫折感。因此，溝通提供了一種宣泄情感的情緒表達機製，並滿足了員工的社交需要。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關係，從而使員工更加自願地努力工作。
附錄
說明：整個研究是分5次大規模調查進行的，雖然每次調查目的不同，但是，所涉及到的題目有交叉，每次調查時是根據研究需要篩選題目的。為了避免重複，隻就所涉及到的調查題目彙總成“員工組織行為調查問卷”。
員工組織行為調查問卷
調查說明：
本調查目的在於了解員工在企業中的工作、生活狀況以及各影響因素之間的相互關係。您的參與對本項研究成功起著至關重要的作用，因此，請您根據問卷的注意事項認真回答。您所提供的所有信息都是嚴格保密的，分析的結果將是結論性質的報告，不會泄露任何個人信息。
請您在填寫問卷前，閱讀以下注意事項：
1.請按照問題的順序回答，不要前後跳答。
2.每個問題的答案沒有對錯之分，請完全依據您的親身經曆和感受在備選答案中，把最符合您真實看法（情況）的答案用“√”勾選出來。其中，從數字“1”到數字“5”表示的是您對所陳述問題的同意程度，數字“1”代表不同意；數字“2”代表基本不同意；數字“3”代表中性；數字“4”代表基本同意；數字“5”代表同意。
3.答卷的過程中如有任何疑問或感到不清楚的地方，請您致電：13991362218，或發電子郵件至：[email protected]進行詢問。
第一部分———基本情況
說明：在這一部分，要求您提供所在單位以及您個人的一般信息。這些信息將被用來作為有關支持樣本的描述，我們向您保證這些信息是嚴格保密的。請您根據實際情況，在每一題後的方框內填寫答案標號。
1.您的性別：□
①男②女
2.您的年齡：□
①25歲及以下②26~30歲③31~35歲④36~40歲⑤41歲及以上
3.您的文化程度：□
①初中及初中以下②高中、中專③大專④大學本科⑤研究生
4.您目前的婚姻狀況：□
①已婚②未婚③離異
5.您今年上半年的平均月收入為：□
①1000元及以下 ②1001~2000元 ③2001~3000元④3001~4000元 ⑤4001~5000元 ⑥5001元及以上
6.您在本單位已經工作了多長時間？□
①半年及以下②半年~1年③1~2年④2~3年⑤3~4年⑥4年以上
7.您參加工作已經多長時間？□
①半年及以下②半年~1年③1~2年④2~3年⑤3~4年⑥4年以上
8.您在進入本單位之前工作過的單位有：□
①1家②2家③3家④4家⑤5家⑥5家以上⑦沒有工作過
9.您在單位是做什麼工作的？□
①技術工作②管理工作③銷售工作④其他（請注明：）
10.您所在單位的性質是：□
①國有企業②私營企業③外資企業④合資企業
11.如果您要分享這次研究的結果，請您在下麵提供您的姓名、地址（或提供商業名片）
姓名：
部門：
單位名稱：
地址：
第二部分———員工的組織行為
說明：請以貴單位開發完成並引入市場的新產品為參考，回答調查中的問題
單位關心我的福利1 2345
單位尊重我的意見12345
當我在工作中遇到困難時，單位會幫助我12345
當我在生活上遇到困難時，單位會盡力幫助我12345
單位尊重我的目標和價值12345
單位關心我的個人發展12345
單位關心我的個人感受12345
單位會盡力為我提供良好的工作環境和條件設施 12345
單位會盡力為我提供工作所需的人員和資訊支持 12345
單位會盡力為我提供工作所需的培訓或相關支持 12345
我的主管願意傾聽我工作中遇到的問題12345
我的主管關心我的福利12345
當我遇到困難時，會從我的主管那裏得到幫助12345
我的同事願意傾聽我工作中遇到的問題12345
我的同事對我的工作幫助很大12345
當我遇到困難時，同事願意提供幫助12345
就我對工作所付出的努力來說，我所得到的回報是公正的12345
我們單位的規章和製度對所有人都是平等的12345
在我們單位，信息是公開的，員工之間能夠公開的交流，且能夠及時得到他所需要的信息12345
單位真的關心我的個人發展12345
我的能力在單位能得到很大提升12345
在單位我有機會進一步提高我的技能和知識12345
我工作中用到的技能和知識也適用於很多別的單位12345
當別人說我上司壞話的時候我會立即維護他12345
我會設身處地地為上司的利益著想12345
即使我的上司不在場，我依然會盡我的最大努力完成他布置的任務12345
如果可能的話，我樂意在我的上司手下長時間工作12345
我能自主選擇完成工作的方式12345
我能夠自主調整我的工作目標12345
在工作中，我能決定何時開展某項活動12345
我的工作內容豐富12345
在工作中，我每天遇到的都是不同情況12345
在我的工作中我有機會處理各種各樣的事情12345
我不清楚自己在工作中的職責12345
我知道完成自己工作的步驟12345
我不清楚我的工作方向12345
我真心覺得本單位的問題就是我自己的12345
我覺得我對本單位沒有很強的歸屬感12345
在與別人談起我單位的時候，我有一種自豪感12345
即使有一天離開單位，我依然會一直關心它12345
即使不影響個人的利益，我也會為本單位的損失感到心痛12345
如果有一天真的辭職的話，我會在感情上有些不舍 12345
當有人說我單位壞話的時候，我會感到很生氣12345
我覺得自己與本單位沒有感情上的聯係12345
我不會離開本單位，因為我意識到此舉將導致很多利益上的損失12345
在近期跳槽到其他單位，並不會給我帶來更多的好處12345
如果拋開感情因素，我也願意留在本單位12345
總體來說，現在離開單位是不劃算的12345
權衡利弊，覺得離開本單位的成本損失將大於由此帶來的好處12345
離開本單位的不利之一是選擇機會很少12345
在近期離開本單位對我來說，代價不是很大12345
對我來說，在一個新的單位重新開始是很難的12345
如果我現在離開本單位的話，我的生活將被打亂 12345
我不得不待在本單位，因為我別無選擇12345
如果辭職僅僅對自己有好處而會損害單位的利益那麼辭職就是不應該的12345
一個員工在辭職的時候，不應該考慮到自己的行為對單位所造成的影響12345
員工在任何時候都不應該為了自己而損害單位的利益12345
我覺得今天的人們跳槽跳得太離譜了12345
即使對自己有好處，我也覺得現在離開單位是不對的12345
從一家單位跳到另一家單位對我來說，並不是不道德的12345
即使跳槽，員工也應該把因此對單位的損失降到最小12345
即使單位對不起員工，員工也不應該做有損於它利益的事12345
我相信忠於某一單位是很重要的品質，所以在道德上，我有義務留在本單位12345
即使已經有辭職的打算，也應該認真地把現有的工作做好12345
我在單位常常有曆煉不同工作的機會12345
我的工作讓我有發揮所長的機會12345
我對目前工作的負荷量感到滿意12345
我在工作中有教導同事做事的機會12345
在工作中我能自由運用專業知識和判斷力12345
在工作中有機會能以自己的方法來處理事情12345
我在工作中有服務別人的機會12345
就工作量而言，我滿意每個月所得到的薪酬待遇 12345
我滿意目前單位的工作環境12345
我同單位同事彼此相處融洽12345
我的工作讓我感覺對未來有保障12345
在社區或朋友中，我會因工作而有受尊重的感覺 12345
我能從工作中獲得成就感12345
我滿意目前單位執行政策的方式12345
目前的工作會給予我升遷的機會12345
我對主管做決策的方式感到滿意12345
我對主管對待我的態度感到滿意12345
當我有良好的工作表現時會得到讚許12345
我常常想到辭去我目前的工作12345
我在明年可能會離開單位另謀他就12345
我計劃在單位做長期的職業發展12345
假如我繼續待在本單位，我的前景不會好12345
我保質保量完成交辦工作12345
我一般都是創造性完成工作12345
我的工作任務總是比其他同事完成得更出色12345
我一般隻談論那些對同事或團體有益的事情12345
我能夠做到公平地對待他人12345
我能主動地幫助他人12345
我經常利用休息時間工作以保證任務按時完成 12345
我的工作格外努力12345
我能主動熱情地解決工作中的困難12345
參考文獻
1.謝晉宇，王英。企業雇員流失分析模型介評[J]。外國經濟與管理，1999，5：21-24
2.彼得·德魯克等。知識管理[M]。中國人民大學出版社，1999年
3.弗朗西斯·郝瑞比（加）。管理知識型員工[M]。機械工業出版社，鄭曉明譯。2000年
4.施恩。職業的有效管理[M]。上海：上海三聯書店，1992年
5.張維迎，吳有昌，馬捷。公有製經濟中的委托人—代理人關係：理論分析與政策含義[J]。經濟研究，1995，4：10-20
6.周其仁。市場裏的企業：一個人力資本與非人力資本的特別合約[J]。經濟研究，1996，6：71-80
7.王輝，牛雄鷹，KennethS。Law。領導—部屬交換的多維結構及對工作績效和情境績效的影響[J]。心理學報，2004，36（2）：179-185
8.榮海。中國企業員工知覺到的組織支持的探索性分析[D]。北京大學光華管理學院碩士論文，2004
9.淩文輇，楊海軍，方俐洛。企業員工的組織支持感[J]。心理學報，2006，38（2）：281-287
10.張勉，張德。IT企業技術人員離職路徑模型實證研究[J]。南開管理評論，2003，4：67-74
11.徐國華，楊東濤。支持性人力資源管理對員工感情承諾的影響[J]。經濟科學，2004，6：96-102
12.俞文釗。X效率理論與建立激勵機製的對策[J]。人類工效學，1996，2（4）：1-6
13.舒曉兵，廖建橋。國企管理人員工作壓力源與工作滿意度實證研究[J]。工業工程與管理，2003，2：34-37
14.胡蓓，陳建安。腦力勞動者工作滿意度實證研究。科研管理，2003，24（4）：139-144
15.王誌剛，蔣慧明。關於中國員工個體特征對其企業滿意度影響的實證研究[J]。南開管理評論，2004，7（1）：101-106
16.盧嘉，時勘，楊繼鋒。工作滿意度的評價結構和方法[J]。中國人力資源開發，2001，1：15-17
17.王玉芹，葉仁蓀。高科技企業員工離職模型[J]。中國人力資源開發，2001，10：19-21
18.王忠民，陳繼祥，續潔麗。影響員工離職的若幹組織因素[J]。科學學與科學技術管理，2001，11：75-78
19.趙西萍，張長征。契約約束不力條件下的企業交易模型[J]。係統工程理論方法應用，2003，12（2）：111-115
20.張勉，李樹茁。企業雇員保持策略研究[J]。中國軟科學，2001，11：56-61
21.張治燦，方俐洛，淩文輇。中國職工組織承諾的結構模型檢驗。心理科學，2001，24（2）：148-150，253
22.張治燦。中國職工組織承諾研究[D]。中國科學院心理所博士論文，1998
23.周智紅，王二平。作業績效和關係績效[J]。心理學動態，2000，1：54-57
24.劉小平，組織承諾及其形成機製研究[D]。浙江大學博士論文，2000
25.王輝，李曉軒，羅勝強。任務績效與情景績效二因素績效模型的驗證[J]。中國管理科學，2003，11（4）：79-84
26.韓翼，廖建橋。組織成員績效結構理論研究述評[J]。管理科學學報，2006，9（2）：86-94
27.楊傑，方利落，淩文銓。關於績效評價若幹基本問題的思考[J]。2001，23（2）：40-51
28.徐忠豔。工資結構、公平感與組織績效的關係研究[D]。浙江大學碩士學位論文，2004年
29.張光進，廖建橋。績效特征導向的知識型員工考評方法的思考[J]。商業經濟與管理，2006，193（3）：1-2
30.王穎，李樹茁。人力資源管理實踐與企業績效關係研究評述[J]。科學學研究，2002，20（6）：640-645
31.陳誌霞，廖建橋。組織支持感及其前因變量和後果變量研究進展[J]。人類工效學，2006，12（1）：62-65
32.韶紅，張秋敏，張友根等。醫務人員工作滿意度組織承諾離職意願的研究[J]。中國行為醫學科學，2004，13（4）：450-452
33.句泳，郭強。基層軍醫工作滿意度、組織承諾結構模型研究及激勵對策[J]。解放軍醫院管理雜誌，2005，12（6）：563-565
34.康錦江，楊春江，張化東。知識型員工的組織承諾及對工作努力度和滿意度的影響[J]。東北大學學報（社會科學版），2004，6（6）：427-430
35.林佳潓。知覺組織支持與組織公民行為：角色定義幅度之中介作用[D]。台灣中原大學心理學係碩士論文，2005年
36.吳明隆。SPSS統計應用實物[M]。北京：中國鐵道出版社，2001年3月第2版
37.侯傑泰，溫忠麟，成子娟。結構方程模型及其應用[M]。北京：教育科學出版社，2004年7月第1版
38.Rousseau D。M。ShperlingZipi。Piecesoftheaction：owner-shipandthechangingemploymentrelationship。AcademyofManage-mentReview，2003，29（4）：553-570
39.Meyer，J。P。，&；Allen，N。J。Commitmentintheworkplace：Theory，Researchand Application[M]，Thousand Oaks：SagePubli-cations，1997：1-405
40.MowdayR。T。Reflectionsonthestudyandrelevanceofor-ganizationalcommitment[J]。HumanResource ManagementReview，1998，8（4）：387-401