名企HR策略
作者：顧邦友
高盛的四大“導師製”
通過導師製，高盛旨在實現兩項基本目標：第一，各級經理人通過與下屬的幫帶關係（ａｐｐｒｅｎｔｉｃｅｓｈｉｐ）實施領導；第二，各級經理人通過與其他高管的協同工作，學習如何提高領導效能。從高盛各部門開發的多樣化的導師製項目來看，按實施主體可分為以下幾類。
直接上級導師製
每個管理者都要負責指導其直接下屬，並提供一對一的反饋。（薑承剛博士點評：在導師製項目上，GE有著成功的經驗，在他們看來，導師製成功的關鍵在於分享——公司願意分享平台，導師願意分享經驗，員工願意分享過程……）這一製度在１５～２０年前的高盛就已達到了頂峰。當時，每個新員工都配有一名直接上級作為導師，其優勢是指導具有較高的針對性。但隨著高盛規模的擴大，管理者的管理跨度也在增加，如何保證每名員工都獲得及時有效的幫助，成為直接上級導師製需麵臨的現實問題。
跨部門導師製
為補充直接上級導師製存在的弊端，幫助新員工盡快適應高盛的工作環境，目前，高盛通常會在正式和非正式的導師計劃中，為新員工跨部門地指派導師。在日常工作中，導師為新員工提供改進意見，並及時為新員工打氣，以幫助他們在社會化培訓過程中對高盛及所在部門有更深刻的理解和認同。為保證效率和效果，高盛還對導師製進行定期評估和反饋。
外部導師製
為提高領導力開發的有效性，高盛還為董事總經理提供了高管教練（ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ ｃｏａｃｈ）。為避免公司政治對導師製的幹擾，所有高管教練均為經嚴格麵試挑選的外部培訓專家。需要聘請外部導師的董事總經理，首先需要向所在大區的首席執行官提出申請，在申請獲批後，董事總經理還應與其直接上級共同製定學習的計劃和目標。外部導師通常會在４～９個月的時間內，全程觀察學員的日常管理工作，並定期提供改進建議。在高盛，如今擁有外部導師已成為榮譽和職業前景的象征。
公司高管導師製
在高盛，高管也擔負著傳承組織知識的重任。在社會化培訓中，公司高管常常會從獨特的視角向新員工講解公司的文化、戰略和業務，並參與到為新員工舉辦的研討會之中。在諸如“鬆樹街”領導力培養過程中，高管還扮演著教員的身份，通過發表主題演說和參與討論，為未來的領導者提供具有針對性的指導。
實際上，高盛導師製的多樣化，首先體現在導師的來源方麵。與一般企業不同，高盛並非根據部門或組織的邊界，而是根據學員職級和培訓的性質來選擇導師來源。其次，這種多樣化還體現在權力的下放。（薑承剛博士點評：導師計劃是麵對所有員工在職業不同階段都需要不同的導師。同時導師的選擇是麵向所有人的，隻要他們願意分享自己的知識。）由於員工人數增加，高盛在多年前便將人力資源管理的大部分權力下放至各業務部門。這種做法是降低培訓成本，提高培訓效能的一個很好的方法。