人才實務
作者：彭輝
職業發展通道設計的關鍵點
一個完整的職業發展通道體係方案，應該主要包括通道的設置、通道內部層級的劃分、各層級職數或比例控製、各層級的任職資格標準確定、職業發展路徑管理等幾個方麵內容。
對企業來講，建立職業發展通道體係，必須要充分發揮對員工職業發展的主導作用，使員工朝著有利於企業戰略目標的方向不斷發展；對員工個人來講，更希望通過職業發展的引導，實現個人的職業生涯目標。
職業發展通道的設置
職業發展通道的設置沒有統一的標準，需要從企業的實際情況出發，因勢利導，即應從四個方麵去考慮：
崗位的特點。在了解企業的崗位設置以及每個崗位的特點之後，根據經驗和專業判斷，給出初步的歸類，這是職業發展通道設置的基礎。
崗位的重要程度。在對企業的崗位進行初步歸類後，還需要考慮各類崗位對於企業的相對重要程度。一般而言，如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個通道，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，以增強職業發展通道的針對性，降低管理成本。
崗位數量的多少。在考慮上述兩個方麵並給出初步的歸類之後，還需要比較一下各類崗位數量的多少，以判斷是否足以設置一個通道。現實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且對企業的重要性也比較高，但有可能崗位數量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。
各通道間的崗位是否能夠保持相對獨立。（薑承剛博士點評：有一點要說明的是，職業發展通道是針對每位員工“量身定做”的“客製化”的，而不是為所有人一起訂定的。）如果設置不同的通道，通道間還應盡量避免崗位重合，避免某些崗位既可以歸入Ａ通道又可以歸入Ｂ通道的情況，如果有這種情況出現，那麼在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道，抑或對這些崗位的歸屬給出明確的界定。
以勘察設計企業為例，同樣性質的企業，業務特點類似，但根據企業的實際情況和具體需求，實踐中可以有多種不同的設計：如三通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、工程技術通道；四通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、技術管理通道、工程技術通道；六通道的設計，分為行政管理通道、經營管理通道、項目管理通道、技術管理通道、設計谘詢通道、研究開發通道等。
通道內層級的劃分
在通道設置基本確定後，就需要考慮另外一個問題，即單個通道內層級如何劃分。一般來講，在這個問題上需要考慮通道內崗位的特點、各崗位上崗人員的情況等，不同的通道在通道內部大的層級劃分上會有差異，如企業管理通道，公司級的領導可以劃為一個層次，部門級的領導可以劃為另一個層次，一般員工可以根據資曆、經驗等劃為幾個不同的層次。劃分層級的目的，就是為了給所有的員工一定的上升空間，以利於員工自身的職業發展，同時企業也可以通過員工所在的層級，有效區分關鍵崗位和骨幹員工，為日常的員工管理和製定與員工發展相關的政策製度提供依據。
通道內各層級的職數／比例控製
在通道內劃分層級的同時，各層級的職數／比例也需要有一個大致的規劃，職數／比例的提出也與通道內崗位的特點以及對崗位的定位有關。
職數控製常見於通道中某些層級有嚴格的定編限製的情況。如在企業管理通道中，通常的做法是對公司級、部門級的領導進行嚴格的職數限製，這跟這些崗位本身有嚴格的崗位編製有關，如公司總經理一般隻有一位，各部門負責人一般也是一個部門設一名，這種情況是不能通過職業發展通道的設計來突破的，因此，一般在這些具有嚴格定編的崗位上，職業發展是具有職數限製的，即員工雖然具備了這些崗位層級的任職要求，但如果沒有崗位空缺或新的類似崗位層級需求，就不能繼續往上晉升。
比例限製則常見於雖然沒有嚴格的定編限製的情況，但出於企業整體考慮，在通道內設置層級時對各個層級有比較嚴格的定位。比如，在勘察設計企業中，比較常見的是設計人員，這部分人員是勘察設計企業完成生產設計任務的主要力量，一般在勘察設計企業中都會單獨設置技術通道或設計谘詢通道等，為設計人員提供成長空間。從實際情況看，因為設計人員大多具備專業職稱，因此很多企業是通過職稱來區分設計人員的。但問題是職稱並不能完全反映一個員工的真實能力水平，尤其是職稱製度實行這麼多年後，取得職稱幾乎變成了一個熬年頭的行為，而且我國目前實行的職稱製度層級有限，一流設計人員的高能力水平不能通過職稱反映出來，評到一定的職稱等級後（如高級工程師或研究員級高級工程師）往往失去了繼續發展的階梯。（薑承剛博士點評：職業規劃就是不斷挖掘員工的潛能，發揮員工特長，講員工目標與公司目標統一起來。工作激勵對創造性人才而言，是最有吸引力的因素之一！）