在微軟成長為一家大公司之前，蓋茨事必躬親，不管是工資單、計算稅率還是草擬合同、指示如何銷售微軟的產品等。但這些方麵並不是他所特別擅長的。蓋茨專長於技術和對市場的長遠預見。隨著公司規模的不斷壯大，微軟在人員配備上的缺陷也就暴露了出來。為了使軟件做到完美，微軟開始需要具有各種特殊技能的人才，而不僅僅是編程高手。微軟開始需要產品規劃人員、文檔編寫人員、實用性專家，以及使他們協同工作的聰明的經理，能夠回答客戶問題的技術人員，能夠幫助客戶更快上手的谘詢專家，等等。
蓋茨開始為管理上的瑣事而煩惱。於是他隨即意識到微軟需要不懂得技術的智囊人物，就像鮑爾默，與微軟的開發人員共同工作使微軟的軟件成為成功的產品。事實上，把鮑爾默引入微軟是蓋茨作出的最重要抉擇之一。於是，鮑爾默在蓋茨的勸說下，從學校退了學，進了微軟公司，最終成了僅次於蓋茨之外的第二號最有影響的人物。1998年7月，鮑爾默正式擔任微軟總裁。2000年1月，鮑爾默更上一層樓，正式擔任微軟CEO。
鮑爾默是天生激情派。他的管理秘訣就是激情管理。激情管理，給人信任、激勵和壓力。無論是在公共場合發言，還是平時的會談，或者給員工講話，他總要時不時把一隻攥緊的拳頭在另一隻手上不停地擊打，並總以一種高昂的語調說出來，以至於在1991年一次公司會議上叫得太猛太響亮，喊壞了嗓子，不得不進醫院動了一次手術。
鮑爾默的出現無疑為微軟增添了更多的活力與激情。而且他在管理方麵的得心應手讓蓋茨終於得以從捉襟見肘的管理狀態中成功脫離出來，成為一名專職的程序員。
這位更擅長團隊管理和公關的微軟新掌門一上台，就向媒體公開了“重組微軟”的核心價值觀：用激情主義在合作夥伴、客戶和業界同仁中塑造微軟誠信的商業新形象。20幾年發展起來的組織機構被全盤打散重組，將產品研發和營銷功能組合成以目標客戶為中心的六個業務部門，幾個主流產品線從研發到銷售連成一氣，每個部門由同一位副總裁負責；另外有一個統管市場營銷和服務的集團副總裁扮演鮑爾默從前的角色，對這6人協調指揮，並兼管客戶服務。
如果說蓋茨是微軟的“大腦”，那麼鮑爾默就是微軟公司賴以起搏的“心髒”。蓋茨與對手對簿公堂之時，鮑爾默主持了微軟的大部分工作，撐起了微軟的一片天，當蓋茨正醉心於計算機軟件研發之時，鮑爾默又成為他的市場戰略家，微軟公司的銷售工作在鮑爾默的主持下幾乎是一步一個台階，彼此的優勢互補使得微軟的年利潤增長率達到28％。
此外，頭腦敏銳的鮑爾默始終眼觀六路、耳聽八方，根據市場變化即時調整戰略決策。
鮑爾默總裁醞釀了1年，1998年年底宣布了全盤改組方案，重組的結果是副總裁的位置減少了一半。而微軟公司隨之也再一次公布了創紀錄的營業額和利潤。所以，微軟公司所取得的巨大成就與鮑爾默的貢獻是分不開的。
不難看出，蓋茨成為世界首富靠的並不是運氣，而是在創業的過程中選擇合適的合夥人，通過與性格、能力互補的朋友共同創業，蓋茨將對方的優勢運用得恰到好處，贏得了具有巨大財富的市場。這樣搭檔選擇，創業絕不會中途陡然夭折，而且創業成功的幾率也增加了數倍。在互補的發展過程中，蓋茨最終如願以償“戴”上了軟件帝國的“皇冠”。
要想通過朋友去獲得互補的最大效益，你應當打破各種無形的界限，根據自己生活、事業上求進步的需要，積極參加相應的交往活動，主動選擇有益的朋友，與這樣朋友一起共事才能彼此互惠，創造出輝煌的業績。
誌同道合才有共同目標
一個人要實現自己的理想必須找到誌同道合的朋友一起來完成，畢竟個人的能力有限，精力有限。隻有和誌同道合的朋友共同完成工作，才能不斷地實現自己的理想。曆史上幾乎所有能夠成就大事業的人，必然有一個或者幾個誌同道合的朋友在幫助他。
不要把自己的能力估計得過高，而要充分考慮和誌同道合的人共同努力來實現目標。
在比爾·蓋茨的創業團隊中，最不應該忽視的就是他的好朋友保羅·艾倫。這個誌同道合的朋友，與蓋茨有著進軍軟件業的共同目標，兩個人一起度過了創業初期的日子。