每年年初，員工製定好個人發展目標，與公司簽訂個人目標合同，與年終的考核掛鉤。年終，根據員工個人承諾目標的實現情況，首先決定每人年終獎的數額，其次決定員工第二年的工資漲幅，以及員工的發展問題。
員工發展問題涉及能力和結果。能力包括四個方麵：推動事情的能力、專注事情的能力、製造影響的能力、領導下屬或團隊協作的能力。除了能力和結果，還要關注行為過程。
在西門子，非常強調目標管理，人人都要重視目標管理。事實上，每個人都有目標，包括人事部在內的所有員工都有各自的客戶，都在為公司內外的客戶提供服務，每項工作都有流程，每個員工都有同事或下屬。一切都決定了每一名員工要按照四個方麵的目標全麵開展工作，所有指標都可以計量。西門子人事部提供的僅僅是思路與方法，而目標由業務部門各自製定。
●工資問題
工資問題主要涉及西門子公司整體工資標準的製定、員工工資標準的製定等兩方麵，即戰略與個人兩個層麵。
第一，是公司整體工資高低標準的製定問題。根據員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優秀的員工，培訓他們，發展他們，留住他們。第二，是各個員工的不同工資標準的製定。
要保證公司能夠清楚地知道工資製定的標準，就必須做兩件最基礎的工作。第一，為每一個崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”。基於工作崗位的重要性在市場上與其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據市場中值確定宏觀的工資標準指導線。每一名員工的工資圍繞在工資標準指導線的附近。工資額度取決於兩個因素，一是員工的職位的重要性（Position），二是員工的工作業績（Performance）。
在這方麵，西門子盡可能淡化學曆、教育背景、年齡、資曆等因素的影響，而主要根據員工的業績來確定工資。
橫軸為收入，縱軸表示職位的重要與高低，A、B是兩個不同職位以及對應的理論工資值。但根據員工實際上的工作業績，實際工資是不同的，若業績突出，員工可以拿到A2、B2的工資；若員工業績不理想，便隻能拿到A1、B1的工資，顯然A2、B2的工資高於A1、B1的工資。從這個角度講，若B的業績非常非常出色，他可能得到的工資等待遇就會達到比其職位高的A的標準，這時B就肯定要得到晉升了。
●發展措施
潛力評估（Potential Statement）
公司與每一名員工溝通其發展潛力，西門子將潛力評估視為員工發展的首要措施。公司告訴某員工，通過對其表現的評估，認為他（她）有潛力，某一天應該做到更高的位置，比如可以做西門子某業務集團總裁，員工肯定會得到鼓舞，受到激勵，獲得自信，認為自己在西門子的發展非常有前途。員工建立了自信之後，會非常主動地去承擔更多的責任，做出更好的業績。西門子認為，這種對員工潛力的評估、認同以及與員工的溝通，是一種強大的激勵力量，能夠增加員工的忠誠度，是一種最有力、有效的發展措施。
工資福利調整（C＆B Adjustment）
工作範圍擴大/職位上更多的授權（Job Enlargement Reachment）
將員工工作範圍擴大，或在其原有職位上授予其更多的決策權，也是西門子員工發展的措施之一。有時，員工的職位名稱、辦公室、位置等都沒有變化，但西門子在原有職位上授權給員工，讓其充分做主，增加責任。
工作輪換（Job Rotation）
西門子經常在同一級別位置上將員工安排在不同的地區工作，通過這種調換感受不同的工作氣氛，讓員工能夠從更多的角度來考慮自己的工作。
項目委任（Assignment Project）
委任員工負責一個項目，被西門子視為發展員工的有效措施之一。比如西門子剛剛兼並一家企業，企業文化與西門子文化存在衝突，委任員工去用西門子的文化改造這家企業，讓其所有職能部門都順暢地與西門子文化接軌。還比如，因上海明珠二號線需要，委任某員工來負責項目前期的準備工作。在西門子人才素質模式的經驗層麵明確指出：員工應該具備項目管理經驗。
工作調動（Job Change/Transfer）
工作調動與工作輪換不同，是對員工工作進行的徹底調動，輪換是調動之後又回到原來崗位，而工作調動則是徹底派到新崗位去了。例如，從西門子發電部調到輸配電部，從醫療部調到自動化部。
西門子提出，一名員工要成為高級經理，必須經曆三個變化。有哪“三變”呢？第一，要在部門內部換崗位，鍛煉不同的能力。第二，讓員工變換部門，在大的部門之間進行工作調動。第三，變換工作的位置，特指國際化的調動，西門子將有潛力的員工頻繁調派到德國、英國、美國等全球各地，鍛煉員工的跨文化管理、市場開拓等能力，培養員工的全球化思維與行為能力，將員工鍛造為一流的國際化人才。西門子“三變”並非“三天捕魚，兩天曬網”的短期變化，每次變化之前都需要3～4年時間，是質的蛻變。在西門子，若員工經曆了這三次變化，將成長為西門子真正的國際化人才。