（3）資產負債率。資產負債率是指企業一定時期內負債總額與資產總額的比率，用於衡量企業利用債權人提供的資金進行經營活動的能力，以及債權人發放貸款的安全程度。該比率越小，說明企業長期償債能力越強，承擔的風險也越小。其計算公式為：資產負債率=負債總額/資產總額×100%。
一方麵，該項指標反映了連鎖企業在經營上的進取性，負債比率高，說明企業的舉債較多；另一方麵，該項指標也反映了債權人的風險程度，負債比率越高，說明連鎖企業的償債任務越重，債權人的風險也越大。資產負債率的參考標準是50%以下。
2）周轉能力分析
周轉能力反映了企業生產經營資金在獲利條件下的周轉速度。其考核的主要指標有：
（1）商品周轉率。商品周轉率是指連鎖企業門店的銷售額與平均庫存的比率。商品周轉率越高，說明商品的銷售情況越好，該項指標的參考標準為30次/年以上。其計算公式為：商品周轉率=銷售額/平均庫存。
（2）總資產周轉率。總資產周轉率是指連鎖企業的年銷售額與總資產的比值，它反映的是連鎖企業的總資產利用程度，其計算公式為：總資產周轉率=年銷售額/總資產該。項指標越高，說明總資產的利用程度越好，總資產周轉率的參考指標是2次/年以上。
（3）固定資產周轉率。固定資產周轉率表明固定資產的價值轉移和回收速度，該項指標越高，表明固定資產的使用效果越好。一般來說，固定資產周轉率的參考標準為4次/年以上。其計算公式為：固定資產周轉率=年銷售額/固定資產。
3）收益性能力分析
（1）營業額達成率。營業額達成率是連鎖企業門店的實際營業額與目標營業額的比率。營業額達成率的參考指標在100%～110%之間。其計算公式為：營業額達成率=實際營業額/目標營業額×100%。
（2）毛利率。毛利率是毛利額與營業額的比率，反映的是連鎖企業各門店的基本獲利能力。毛利率的參考指標在16%～18%之間。其計算公式為：毛利率=毛利額/營業額×100%。
（3）營業費用率。營業費用率是連鎖企業門店營業費用與營業額的比率。它反映的是每一元營業額所包含的營業費用支出。該指標的參考標準是14%～16%。指標越低，說明營業費用越小，管理越高效，獲利水平越高。其計算公式為：營業費用率=營業費用/營業額×100%。
（4）淨利額達成率。淨利額達成率是連鎖企業門店稅前實際淨利額與稅前目標淨利額的比率。它反映的是門店的實際獲利程度。淨利額達成率的參考標準是100%。其計算公式為：淨利額達成率=稅前實際淨利額/稅前目標淨利額×100%。
（5）淨利率。淨利率是連鎖企業門店稅前實際淨利與營業額的比率。它反映的是門店的實際獲利能力，淨利率的參考標準是2%以上。其計算公式為：淨利率=稅前實際淨利/營業額×100%。
（6）總資產報酬率。總資產報酬率是稅後淨利潤與總資產的比率。它反映的是總資產的獲利能力。總資產報酬率的參考標準是20%以上。其計算公式為：總資產報酬率=稅後淨利潤/總資產×100%
4）經營效率分析
（1）來客數及客單價。來客數指某時段入店顧客數，客單價是指門店的每日平均銷售額與每日平均來客數的比率。銷售額等於來客數與客單價的乘積，來客數與客單價的高低直接影響門店的營業額。其中客單價的計算公式為：客單價=每日平均銷售額/每日平均來客數×100%。
（2）盈虧平衡點。盈虧平衡點是指連鎖企業門店的營業額達到多少時，其盈虧才能達到平衡。盈虧平衡點時的營業額的計算公式為：盈虧平衡點時的營業額=固定費用/（毛利率—變動費用率）。
毛利率越高，營業費越低，則盈虧平衡點越低。一般來說，盈虧平衡點越低，門店盈利越高。
（3）經營安全率。經營安全率是指連鎖企業門店的經營規模（一般以銷售量來表示）超過盈虧平衡點的程度，反映的是各門店的經營安全程度，其計算公式為：經營安全率=（實際銷售額—盈虧平衡點銷售額）/實際銷售額×100%。
經營安全率數值越大，說明門店經營狀況越好。一般來說，安全率在30%以上為良好；25%～30%為較好；15%～25%為不好；10%～15%為不好，應保持警惕；10%以下為危險。
（4）每平方米銷售額。每平方米銷售額是連鎖企業各門店的銷售額和賣場麵積的比值，反映的是賣場的有效利用程度，其計算公式為：每平方米銷售額=銷售額/賣場麵積。
不同類的商品所占的麵積、銷售單價、周轉率不同，其每平方米銷售額也不同。
（5）人均勞效。人均勞效是連鎖企業各門店的銷售額與員工人數的比值。它反映的是門店的勞動效率，其計算公式為：人均勞效=銷售額/員工人數。
（6）交叉比率。交叉比率反映的是連鎖企業各門店在一定時期內的獲利水平，其計算公式為：交叉比率=毛利率×商品周轉率。
商品除了要有合理的毛利率外，還要有較高的周轉率。如果毛利率高而周轉率低，則獲利水平有限。該指標越高，說明門店獲利能力越強。
小資料8—3
蘇寧：500家連鎖店會不會失控
2007年1月20日，蘇寧電器董事長張近東榮獲2006CCTV中國經濟年度人物。
從空調專賣店起家的蘇寧，最初隻是一個200平方米的小店，到了1993年，蘇寧電器的銷售額達到了3億元，這時候財務的整合成了發展中的一個瓶頸。“實際就是一個開票係統，那時候最大的問題就是前台開票與後台財務需要結合起來。”集團總裁孫為民回憶道。當時，蘇寧就自己開發了一套基於DOS操作係統的售後服務管理係統，把配送、安裝、維修保養等信息存入數據庫，建立了一個初步的客戶關係管理係統和財務電算化係統，成為業內信息化的開路先鋒。
當別的零售企業還隻能手工填寫發票時，蘇寧已能用電腦打印發票。1996年，蘇寧開始連鎖化經營，隨著規模的擴大，為了解決庫存物流的問題，蘇寧建立了全國最早的電腦開票係統。2000年成了蘇寧發展史上的一個分水嶺，它由偏居一隅轉為布局全國，並和武漢金力合作，正式上馬了ERP係統，這套係統保證了蘇寧在全國範圍內有效控製分店的物流和財務。但是到了2006年，蘇寧發展加速，孫為民最大的擔心也出現了。“當時管理上暴露出一些核心問題，在ERP係統裏很難得到解決，原有係統已無法再支撐蘇寧急速的腳步。當時企業陷入了非常困難的境地，不斷加快的開店速度和脆弱的管理之間在賽跑，如果管理上不去，蘇寧就可能麵臨管理失控的局麵，一旦如此，無法收拾。”
經過半年的選型，蘇寧選擇了SAP信息係統管理平台。由於項目龐雜，耗資近億元，蘇寧每一步都走得小心翼翼，在項目實施上選擇了IBM。即使如此，成型後的係統也並沒有立刻全麵推廣，而是選擇在山東和江蘇的少數門店試驗效果，一試就是一個半月，直到確認係統運行穩定。
接下來的兩個月，項目部繼續考察係統的細節是否適應蘇寧的業務流程。比如SAP係統對輸入的信息要求很細，界麵上需要填寫的內容較多，比較複雜，但門店銷售、開票、登記等過程要求速度快，不能讓顧客久等，因此需要簡化前台的係統操作。最後，項目部開發了界麵更簡潔的前台POS係統。
2006年4月上旬，蘇寧所有門店切換到新係統，SAP的ERP項目實施完畢。
鑒於以往分散型數據中心難以管理，蘇寧這次上ERP係統采用了全國大集中的形式，所有500家門店的24000台終端統一連接到南京的機房。新的ERP係統把全國的數據彙總在一個數據庫裏，財務和業務係統更好地集成到了一起。
小思考8—3
如何管理好遍布全國的500家連鎖店，蘇寧會不會失控？
提示：從企業規模決定IT係統和信息化改變管理模式方麵解決存在的問題。