三洋電機不僅與海爾，還與美國伊斯曼柯達公司就有機EL技術、與韓國三星尖端技術研究所就燃料電池技術進行了合作，同時還與競爭對手夏普聯手開發家電產品。與夏普的合作具有取長補短的意義：三洋電機開發環境技術，夏普開發家庭網絡技術；業務的實施兩家將獨立進行；銷售方麵，由夏普向歐洲供應微波爐，三洋電機向東南亞供應冰箱。不論是與夏普的合作，或是與三星的合作，都是同樣的道理。這些並非單純的合作，而顯示了三洋電機在全球性競爭中賴以生存發展的謀略，是企業戰略中具有相當地位的一環。
四、“企業生命論”的實踐
核心競爭力會為企業不斷地創造新的利潤增長點，為企業向新領域的成功開拓提供堅實的基礎。企業擁有核心競爭能力才能在風雲變幻的商海中擊敗競爭對手，穩立潮頭，才能適應變化，順應市場規律，求得企業的長久持續發展。知識經濟時代的企業競爭是能力的競爭、智力的競爭。三洋電機的成功與其創業者之一的井植薰倡導的“企業生命論”有非常重要的關係。井植薰認為，任何新產品的開發都離不開人才，三洋電機的創業史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業的生命，並督促公司的所有管理者嚴格要求自己，把愛護人才、尊重人才作為公司管理者的一條重要準則。井植薰在他總結公司經營思想的《成功源於探索》一書中，第一句話就說：“何謂經營之本？我認為是造就人。”重視人的作用，本是鬆下公司的經營思想。井植薰從“鬆下”出來時將這一思想帶到了“三洋”，並加以發展完善。他認為，一家成功的企業，必須注重人才的培養，“造人”是比造產品更重要的事。隻有“製造”出優秀的企業人才，才能由這批優秀人才去開發、製造、推銷優質的產品。在井植薰的時代，還沒有提出“企業核心競爭力”的概念，但他已將人才問題強調到“生命”的嚴重程度，沒有“命”何言“核心競爭力”之有？
1、“嗜才如命”的人才觀
把人才看成是企業的生命，是三洋電機堅持了60餘年的企業管理準則。人才是企業的生命，企業技術水平的高低完全取決於企業人才的擁有量和相應的管理措施。俗話說，“得才不易，用才更難”。作為企業的經營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。這對於企業來說是一個十分重要的問題。早在1985年，三洋電機全年招收的富有才華的技術人員就多達400餘名，投入技術研究經費為500億日元。
人才需要培養，使用需要得當。那種認為找到一個出類拔萃的人才，企業就能萬事大吉的想法是不對頭的。無論怎樣優秀的人才，隻要他的上級不予重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那麼縱使他有天大的才能也無從施展。有一次，井植薰辛辛苦苦地從一所名牌大學裏“挖”來了一名很有才華的畢業生，把他安排到三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛煉。但是，一年之後，這家工廠的廠長特意來找他說：“你要來的那個年輕人，原來大家都認為他不錯，但事實上他根本不行，什麼事都幹不了，是否能把他調到其他部門去？”井植薰聽了廠長的話後就問，工廠是怎樣安排這位大學生工作的？廠長說他不清楚，是技術部門安排的。井植薰又問廠長，從哪些方麵可以看出這個年輕人不行呢？廠長這時吱吱唔唔起來。於是，井植薰就對廠長說：“要調動他是不可能的。原先招他進廠的時候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都幹得很好，為什麼唯獨他到了你的廠裏就不行？我說這是你的失誤。要調動的話，我先把你調走。”每個職工都有進步，企業才能有大的發展。人才的培養是企業管理者和全體員工都關心的一件大事。不光是企業的管理者需要擁有正確的人才觀念，企業中的每一名職工也應該具備“自我培養”的人才意識。自己培養自己的最好方法就是對工作加上自己的意見。三洋電機要求年輕人要學會既按上級指示辦事，又能發揮自己才能的本領。唯命是從不能讓人發揮出全部能力。當接受了一項工作，應該能夠對上級說出“我想這樣幹，可能效果更好”之類的話。作為一名稱職的員工，還要不斷地培養自己正確評價自己的能力和觀察事物的能力。作為一名企業的管理者，為了培養員工觀察事物的能力，就不應當事無巨細，全都包辦。要給員工留下一個發揮自己能力、培養自己能力的餘地。
在慶祝三洋電機創立30周年的日子裏，井植薰沒有舉行招待會，也沒有做廣告大肆慶祝，而是投資30億日元，在神戶市鹽屋建立了一座三洋電機教育訓練中心，作為培訓人才的基地。
1982年，三洋電機把在大阪的中央研究所規模擴大了一倍，大量招收了年輕有為的技術研究人員。1985年，三洋電機築波研究所建成。這是一家專門研究超精細加工工藝和智能機器人的獨立開發機構。
2、人才培養三字法：說、教、做
企業要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代又一代優秀人才的選拔和培養。三洋電機在人才的培養上，采取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司員工，“船”是浮在水麵上的出色人才。因為“水”漲高了，“船”才能更高，所以三洋電機首先做的就是把“水”位提高，讓全體職工都有一個學習提高的機會。“水漲船高”是有意識地、積極的培養人才的途徑，三洋電機製定了一整套人才培養措施，包括選拔、考核、提升都有完整的製度，並且都由董事會直接掌管。三洋電機更重視通過“說、教、做”的三字法來發現、培養人才，主動地去貫徹“人才就是企業生命”的原則。
“說”就是把一項研究任務或工作明確地交代給自己的下屬。說得太粗太籠統，往往會使聽的人不了解你的真正目的，無所適從；說得太多太細，就成了包辦代替，接受任務的下屬就會產生依賴性。井植薰在向下屬交代任務時，一般隻說清楚最終考核或者檢查的內容，至於采取什麼具體的措施，究竟怎樣做，他一概不多加幹涉。
“教”就是先把目的講清楚，然後再加上必要的指導和提示。但是，“教”的關鍵是教人者自己先得過硬。“教”過了頭，就成了訓斥。訓斥多了，員工就會對你敬而遠之，慢慢地訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，要想在“教”的時候把握好這個度，讓企業的員工在心情舒暢的情況下接受有時可能過於嚴格的要求。
“做”，就是親自動手去做，身體力行，起帶頭作用。
3、管理者先要造就自己
三洋電機對於管理者提出了“要想造就他人，先得造就自己”的要求。井植薰響亮地提出“製造社長”、“製造總經理”的口號。他認為，隻有造就了自己才能造就別人，造就部下，從而造就出優質商品。“欲善人、先善已”，劣質的自己要造就出優質的部下是絕無可能的。井植薰就是一個“造就自己”的楷模。井植薰每天上午去公司上班的時間可以精確到秒的程度。天長日久，公司大樓的門衛竟然把井植薰當成了標準時鍾，這種持之以恒地嚴格遵守公司紀律的做法，為全體員工起到了一個良好的表率作用。井植薰曾把自己比喻為一條蚯蚓。他認為，人應當像蚯蚓那樣，永遠不知辛勞地在漆黑的泥土中探索，把自己的全部心血奉獻給耕耘的事業，為後人留下一片片鬆軟的沃土。“聽會議”是井植薰多年的習慣。他經常要出差，有時接連跑好幾個國家，公司裏的一些重要會議往往沒法參加。因此，他就讓人把會議全都錄下來。這樣做是一舉兩得：他沒參加會議，但回來後聽聽錄音，就能對會議的情況了如指掌；參加會議的人，由於知道總裁要聽錄音，發言就比較認真，會議質量明顯提高。
“24-16-8”工作製，是井植薰提出的口號。井植薰認為，董事以上的幹部要具備24小時都為公司工作著想的覺悟，對工作一定要“走火入魔”，時時刻刻為公司操心，甚至晚上做夢也要做公司的夢；對一般管理幹部，則要求每天為公司幹16小時，除了晚上睡覺做夢可以悉聽尊便外，其它時間都必須思考公司的工作；至於一般職工，則要求工作8小時，隻要上班時間考慮工作就可以了。
五、人才戰略是構建核心競爭力的基點
核心競爭力是企業競爭優勢的根基，是各種技術、技能和知識的有機綜合體。核心競爭力的最終目的在於實現顧客所看重的價值。核心競爭力是競爭對手難以模仿的，並具有持久性和可延展性。三洋電機從大阪起步成為麵向“三大洋”的跨國集團公司，即使在日本經濟處於蕭條時期，三洋電機巍然屹立，充分證明了企業核心競爭力的持久強大。三洋電機的“企業生命論”是其構建企業核心競爭力的基點。一個企業把人才視為生命，並由此確立了人才戰略，這在全球企業界也是少有的。三洋電機的“要做就做第一”，在其從事的家電行業裏爭得係列第一，在技術創新屢屢得第一。這種“要做就做第一”的理念說起來容易，做起來如果沒有大批優秀的人才就隻能是紙上談兵。三洋電機的“求實不求名”，為了企業贏得利潤，甘願“為他人做嫁衣裳”，這需要有多大的勇氣；那種鍥而不舍的研發精神，那種“馬上行動”的神速決策，那種“協同競爭”的氣概，都充分證明了三洋電機人才素質的優異。三洋電機的“企業生命論”是值得所有企業界的人士認真思考的。把人才作為企業的生命，像愛護生命一樣地愛護人才，以致“求賢若渴”、“嗜才如命”，這是構建企業核心競爭力的最基本的出發點。從人才是知識資本的觀點來看，企業沒有“資本”是不行的，在知識經濟時代企業沒有知識資本更是不行的，因此，人才是企業的生命就更好理解了。
三洋電機不僅是一般地重視人才，而是把人才上升到“戰略”的地位。按照美國戰略管理大師M·波特的說法，戰略是“旨在針對決定產業競爭的各作用力建立有利的、持久的地位”。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰略。的確，三洋電機好像擁有的人才資源並不比其他企業多，但是三洋電機能夠把人才放在戰略地位，予以高度重視，並且從高層管理者做起，人人都在“造就自己”，無往而不勝的。三洋電機的人才戰略堅持和遵循階段性與長遠性相統一，超前性與切實性相統一，獨特性與實用性相統一，原則性與靈活性相統一，宏觀性與微觀性相統一，指導性與針對性相統一的“六個統一”，因此取得了持久的良好的效果。