於汝民：我認為要統一領導團隊在幹部使用上的意見，做到如下幾點非常重要：第一，對幹部你要有更多的了解，特別是對一些領導骨幹一定要盡可能多地了解。這種了解可以通過親自接觸，也可以來自側麵了解。隻有你親自了解幹部，你才能有更多的發言權。第二，多依靠組織部門，組織部門是幹部管理的主管部門，他們的意見可能會更全麵一些。第三，對幹部的考核、評價標準要公開，考核、評價的結果要透明。第四，事先與領導團隊其他成員進行溝通。特別是多聽一聽分管領導的意見。這樣就能保證在用人問題上，領導團隊的意見基本一致。我們在許多企業管理的案例中都看到，對一些很有爭議的人物主要領導能力排眾議大膽使用，後來的實踐證明起用這樣的人對企業的發展起到了重要的作用，你如何看待這一現象？如果在體製上允許你在人的使用上有更大的決定權，你在用人上是否還堅持傾聽大家的意見呢？
於汝民：你所說的現象確實存在，但我認為在用人的問題上多傾聽大家的意見會減少失誤。我堅信多聽大家的意見，比個人說了算失誤要少得多。在用人上發揚民主不能保證用奇才，但可以保證不用庸才。即使在用人上我個人有更大的決定權，我仍然會注意傾聽大家的意見，不會獨斷專行。在用人的問題上，我堅信兼聽則明，偏聽則暗。天津港在幹部使用問題上有一整套健全的製度，你也總結了用人和推動領導團隊在用人問題上統一思想的方法。可以說，這樣基本上可以保證把合適的人用在適合的位置上。然而用人是一件非常藝術的事，你們有沒有把人用錯位置的情況？
於汝民：有。正如你所說的，用人是一件非常藝術的事。既然是藝術就很難通過若幹硬性的標準來為幹部選擇合適的崗位。有時覺得這個幹部適合這個位置，但用上去之後發現不理想。遇到這種情況你們怎麼辦？
於汝民：具體情況要具體分析。有的幹部，基本素質不錯，但適應新環境、新崗位需要的時間長一些，對於這種情況要有耐心，給下屬一個適應新崗位的時間。有的是環境不配合。比如，我們向一個單位派去幹部，這個單位原有的幹部不配合。對於這種情況，首先要做工作，並支持派出的幹部開展工作，實在不行，要通過調整班子以便為派去的幹部創造良好的工作環境。再有一種情況，就是我們用人不合適。對此，我們也要勇於糾正。其實，用人的藝術性還應表現在對領導班子的成員搭配上。對此，你會有什麼體會？
於汝民：我常說，對班子的搭配就像配中藥一樣，要看這一方子藥配得如何。應當說這和用好每一名幹部也有關，但需要考慮的因素就更多。我體會，在搭一個班子的時候，首先要考慮幾個人的素質結構，一般來講，一定要配各方麵素質比較高、比較全麵的幹部做一把手；然後考慮性格結構，一個班子裏至多隻能配二名個性比較強的人，但還不能這兩個人處在總經理和書記的位置上，否則很難協調；第三要考慮年齡結構，不能都是年輕的，也不能都年齡偏大；第四，要考慮知識結構，在知識方麵要有互補性。剛才說過配班子比用單一的一名幹部更具有藝術性，因此在實際工作中，需要考慮的因素可能會更多一些，但這四條是基本的。
天津港的用人方式可以歸結為一句話——“給機會、有標準、搭班子”。
“給機會”就是要正確看待別人的優點和缺點，要用人所長。金無足赤，人無完人，有缺點、有不足是正常的，而且一個人的優點往往伴隨著他的缺點。關鍵是要最大限度地抑製缺點，強化優點，讓每一個人都有機會平等地發揮其長處，這樣就能把每一個人的積極性調動起來，團隊的能量就一定是“1 1＞2”。這就意味著，及時調整，也是給機會。如果某個人職務不合適，就要給他或者由他自己選擇更合適的崗位，這種調整是給他個人一個機會。也是為別人提供了一個鍛煉發展的機會。在市場經濟環境中，這種調整是必須的。因為競爭如此激烈，如果不及時調整一些不勝任、不適合崗位的人，企業就會貽誤戰機，就可能渙散人心，從而影響整體戰略目標的實施。當然，這個調整要慎重，要給新出路，要公正。
“有標準”就是要製定衡量人才的尺度。在天津港，人才的標準並不隻是籠統的“德才兼備”，而是德大於才。按照這個公式推演，天津港用人雖然能容人之短，給所有人以機會，但這並非意味著沒有標準。在天津港，要想被委以重任，必須品德高尚，這是天津港人要具備的最基本的素質。柳傳誌曾經直言不諱地說：“宗派是形成緊密團隊的絕症，而團隊的領軍人物是一個有戰鬥力的團體的核心。”所以，企業各級領導首先要以身作則。領導如果自由散漫，鬆鬆垮垮，業務能力不行，靠毫無原則的拉幫結派，為自己謀求生存的空間，喜歡對權力的追逐，能要求別人勤政嗎？領導如果講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕，不敢進行思想和觀點交鋒，不能戰鬥在第一線，能要求別人衝鋒陷陣嗎？領導沒有推功攬過的氣魄，總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，幹一個業務，垮一個業務，能要求下屬成功嗎？領導如果為了維持表麵和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂，當麵不說，背後亂說，能建立起一套簡單、坦誠、陽光的工作氛圍嗎？領導如果不寬容、小家子氣，不能麵對真實的批評，喜歡聽恭維話，企業能做大嗎？實際上，這些都是屬於個人品德問題。
“搭班子”就是要合理搭配團隊中每個人的優點和缺點，每個人都能以“最長的那根指頭”，補上團隊的短板。這就是說，要使團隊內部分工更合理，要使人與事情結合得更科學、更有效率，就要準確評價每個人的優點和缺點，就要建立科學有效的評價反饋機製，要防止“一成不變”的“印象式”，要看到每個人的變化，並適時調整。
“給機會、有標準、搭班子”用人方式的背後，其實隱含了一條用人的基本原則——把合適的人放在合適的位置上。
中國企業尤其是國有企業要發展，需要各方麵人才，但職務有限，千軍萬馬爭走當官這條獨木橋，會把企業拖垮，官本位的製度是發展專業人才和管理人才的攔路虎，會害死人，害死企業。實際上，大家不可能都成為管理者，也不需要都成為管理者，把不適合做管理的人用作管理者百害無一利，本身不具備管理者的基本特點，再怎麼培養也沒用。這就要求企業做好專業人員和管理人員的職業生涯規劃，讓各種人才都能有相應的專業序列，都能從不同的專業階梯往上走，說到底，就是把合適的人用在合適的位置上。可見，這條用人原則對於中國企業，尤其是國有企業而言是至關重要的。
把合適的人用在合適的位置上，根本目的是建立一個意誌統一、有戰鬥力的團隊，否則，就不可能製定戰略、開拓疆土。把合適的人用在合適的位置上，才能讓每個人都找到自己的事業，保護大家的積極性，把個人的事業追求凝聚到企業發展的責任使命上來。