首先，企業領導一定要有開闊的視野和正確的思路。他一定不能是井底之蛙，一定要了解當今世界的大勢、國家的大勢、行業發展的大勢，並且能根據這些大勢結合企業的實際特點確定企業的發展思路。
第二，企業領導要想幹事，能幹事。所謂想幹事，就是對事業有追求，幹事情有激情，永遠不滿足；所謂能幹事，就是知道如何把企業帶領到康莊大道上。把需要幹的事情幹成、幹好。如果一個企業領導整天不知心之所屬，沒有目標，沒有追求，就不可能領導企業實現長足的發展。
第三，企業領導要胸懷寬廣。他要能容得下人，容得下事。他要有很好的心理素質，能夠承受巨大的壓力。企業領導常常麵臨許多巨大壓力，如果心理素質不好，很難擔當得起企業領導工作。
第四，企業領導要良好的作風。他做事情要腳踏實地，不虛誇，不浮躁，不做表麵文章，能密切聯係群眾，能謙虛謹慎等等。你為什麼把“開闊的視野和正確的思路”作為首要標準呢？
於汝民：古語說“主將無謀，累死三軍”，企業領導者的思路一定要正確。領導自己沒有正確的思路，下屬就無所適從，企業就一定無法在市場競爭中取勝。這就像“歐洲戰神”拿破侖所說的，一隻獅子率領的綿羊團隊可以打敗一隻綿羊率領的獅子團隊，其中道理不言自明：隻要有一個視野開闊、思路正確的優秀指揮官，就可以將一個平庸的隊伍調教成富有戰鬥力的隊伍，再強大的對手也可以戰勝。
當今企業麵臨的市場環境發生了很大的變化，在經濟全球化的大背景下，國內的競爭國際化，國際的競爭國內化。國際上的一些重大經濟政治事件，對我們的企業經營都會造成很大的影響。因此，一個企業的領導如果沒有世界眼光，沒有戰略思維是無法領導好一個企業的。我覺得，對於企業領導把想幹事也作為標準，是不是太低了？
於汝民：我認為，雖然對幹部想幹事作為標準確實不高，但它卻是基本的，作為一名領導幹部，能不能夠幹好事情的前提條件是：他想幹。俗話說“謀事在人、成事在天”。最起碼要先謀事，要有強烈的做事情的願望和衝動，然後再分析周圍的環境條件，采取適當的措施來成事。
在實際工作中，不想幹事的幹部還是大有人在的。我所說的不想幹事不是一點事也不幹，而是沒有做事業的願望和衝動。這些幹部有的不是沒有能力，而是缺乏一種責任感和使命感。一件事情來了之後，他會先研究如何推掉這件事，如何推托自己的責任，而不是首先考慮如何把事情幹成、幹得更好。幹事的標準不一樣，最後的結果會差別很大。如果隻求過得去，不求過得硬，不求高標準，這樣的幹部在一個單位或部門幹幾年毫無建樹，也是絕對不能用的。有的幹部對一些事情不理解，一時工作開展不利，一旦他理解了，就會全力以赴地幹好工作，這樣的幹部還是可以用的。不可用的幹部就是前麵那種把上級布置的工作想辦法擋回去的。所以，與能幹事相比，想幹事更重要。“寬廣的胸懷”對於領導幹部來說的確重要，任何一個人都不願意在一個心胸狹窄的上司手下工作，一名領導幹部的心胸是否寬廣事關能否團結同事一道工作，也關係到是否能夠調動整個團隊的積極性、創造性。我想，你把它作為一個標準考慮的不止這些吧？
於汝民：其實，領導人的胸懷不僅關係到能否團結大家一道工作，而且關乎事業成敗。比如唐太宗李世民，他對魏征的信任和重用就表現了他極寬廣的胸襟。魏征是李世民的哥哥李建成的舊臣，李氏兩兄弟曾經是你死我活、不共戴天的政治對手。魏征曾不止一次地勸說李建成先發製人殺掉李世民，按理李世民應該對他恨入骨髓了。李世民在這場權力角逐中獲勝後，幾乎所有的人都認定李世民會殺掉魏征泄憤，誰也想不到李世民對魏征的最大“懲罰”竟然是任命他當宰相，還和他結成兒女親家。結果是魏征為唐朝的強盛作出了無與倫比的貢獻。作為領導，即使達不到那種境界，也不能小肚雞腸，不能人家與你的意見稍不一致就要先除之而後快。要聞過則喜，勇於接受別人的批評，勇於改正自己的不足。
所以，寬廣的胸懷其實是一個非常重要的標準，一個企業的領導掌握著幾千人的命運，掌管著幾億、十幾億、幾十億的資產，若沒有寬闊的胸懷就要出問題。企業的領導如果隻想用順從自己的人，凡是有不同意見就打擊報複，這樣就會把這個企業的風氣帶壞。大家都不講真話，都不思考如何把企業經營好，而是想著如何討好領導。這樣的企業非垮不可。同樣，一個企業的領導總是在考慮自己的那點小利益，而不去考慮對企業負責，對社會負責，這個企業也非垮不可。我們在天津港調研過程中，了解到你是一位作風紮實的領導。你是否認為紮紮實實的工作作風就是對領導幹部作風的主要要求？
於汝民：其實，領導幹部的作風包括了許多方麵。例如，是否民主，是否謙虛，待人是否誠懇，都是指作風。但是在諸多的作風中，工作是否紮實是非常重要的。比如說，有的人認為“工作布置了就等於完成了”，向下屬或下級單位布置完工作後，既不聞也不問，長此以往，大家的工作都會停留在布置上，根本無法保證落實。所謂作風紮實，就是不僅逐級向下分解指標、布置工作，而且要逐級檢查工作落實情況，這樣才能保證工作的績效。我可以舉一個例子，1999年，當時我是分管基本建設的副局長。在建設南疆焦炭碼頭的時候，工期要求9月13日那天碼頭必須具備靠泊條件，以保證到貨的設備能夠及時地卸下船來，進行安裝。到了9月13日，我到施工現場檢查工程進度，結果係纜樁下麵水泥沒有灌注，根本不具備靠泊條件。我在現場就嚴肅地批評了項目負責人和施工企業負責人。這件事對基本建設係統影響很大。後來他們都知道對於重要的節點工期，我一定會到現場檢查。因此，在我抓基本建設工作的幾年時間裏，基建項目沒有一個拖工期的。這裏也體現出領導在形成企業風氣中的重要性。中國傳統文化中的一個特點就是“上行下效”，大家更多的是從領導的行為中去推斷自己應如何做。作為企業領導就要身體力行所倡導的作風，用實際行動發揮自身的引領作用、示範效應。我們經常用“德才兼備”來形容人才，在你用人的四條標準中，是以德為主，還是以才為主？
於汝民：我認為，人品重於才幹。中國傳統文化中人才的標準是仁、義、禮、智、信。這五個字中有四個字講的是道德標準，隻有一條講的是智慧，也就是才能。孫子在《孫子兵法》中說：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，他也認為為將者品行是第一位的。我講的四條標準中有三條講的是道德標準。我在許多企業裏搞過調研，發現領導團隊最容易出現意見分歧的就是對人的看法。如果把合適的人放到合適的位置上，首先就存在領導團隊對幹部的評價上的一致性問題，天津港是如何解決這個問題的？
於汝民：你說的這個問題確實有普遍性。產生這個問題的症結在哪裏呢？首先是一個用人的標準問題，領導團隊在評價幹部標準上首先要形成共識；第二，對幹部的考核、考察要公開，對幹部的評價不能少數人憑印象就下結論，特別是一把手不能憑自己的印象決定幹部的使用，一定要有一套考核、評價機製；第三，領導團隊要經常溝通對幹部的看法，充分交換意見；第四，也是最重要的，就是用幹部要出以公心，不能以親疏遠近、個人好惡來選擇和使用幹部。作為董事長、黨委書記，在幹部使用上，你如何統一你們整個領導團隊的意見？